组织愿景和组织目标是绩效管理的方向标，也是组织绩效文化的核心内容，如果发现绩效管理无从下手，追根溯源，都会找到这个源头，我们的企业，其愿景是什么？其长远的战略目标是什么？其中期目标是什么？其年度目标是什么？这些问题的思考，需要具备超强的战略眼光和对组织未来发展的高度敏锐的洞察力，是企业家的第一责任。

      在卡普兰《战略地图》一书中，始终把组织愿景和目标的确立组织战略和作为绩效管理活动的根源，通过组织愿景和目标的确立，明确组织资源配置的基本准则，明确绩效管理活动的核心内涵，把全部绩效管理活动链接在一起，形成逻辑严密的价值创造链条。

        如何确立一个企业的愿景，我认为这是企业在长期发展积累过程中不断摸索、修正、定义完善的一个过程。能够完成这个过程的企业，一般都是百年老店，一般企业都无法清晰的定义自己的组织愿景。先举一些著名公司的愿景：

微软：让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件。

宝洁：提供名优产品，真正改变客户的日常生活。这是宝洁的使命。

娃哈哈：健康千万家，欢乐你我他。

蒙牛的使命：百年蒙牛，强乳兴农；提供绿色乳品，传播健康理念；为提升消费者的健康品质服务；为员工搭建人生价值的实现平台。

      从这些企业的使命描述中，我们可以提炼出企业使命的定义。企业使命是企业长远目标的综合性描述，它勾画了企业未来的美好愿景，概括了企业和资本所有者的价值取向和信仰，以及确立了区别于竞争对手的特征。使命还有助于企业界定跟它相关的主要市场的关系，明晰企业的发展方向和目标，这样可让企业各个经营单位或组织能独立地作出决策。因此，企业使命中必须包含企业作用和贡献、业务确立、竞争能力、未来发展方向和高度等要素。不同类型的企业，他们的价值取向是不一样的，但是他们有个共同特点，就是都是以客户价值创造为根本出发点和归宿点来确立组织愿景的。现实中大多数企业一开始都是以追逐利润为出发点，但在发展过程中大致可以分为三种类型：

第一种类型是最普遍的，以“利润最大化”为目标的，单纯追逐利润的企业，他们的存在是资本遵从“丛林法则”的结果，持有这些资本的所有者有灵敏的嗅觉，哪里有利润空间，就把资本投向哪里，所以这类型企业都属于追逐短期利润，没有长远目标，也不存在从客户角度出发的企业愿景，在他们还没来得及思考组织愿景时，已经因市场竞争进入被淘汰行列；例如某个做汽车配件的互联网企业，他们手中有大量的车主和车辆信息，他们想通过这些信息打造一个B—B、B——C的混合网络平台，吸引家用汽车车主到平台消费，从中盈利，他们投入资金建设这些平台，但在平台运行过程中，因资金短缺解散。

第二种类型，通过早期市场竞争的考验，逐渐稳定后，开始花更多的经历修正自己的企业愿景，但对于企业自身的定位，在竞争环境中的角色，为客户创造什么价值，企业自身的成长逻辑有了系统化的认识，但还没有很精准的表述，企业的高层和员工还没有达成共识。例如我认识一个企业家，他是做木塑房子和橡胶籽油的，他的理念和对企业愿景的定义是很清晰的“为老百姓盖最好的房子，为老百姓生产最安全可靠的食用油”，但这个理念的具体内涵并不是很清晰，员工对这些内涵的理解也不一致，不透彻。这一愿景还需要在实践中，通过很多企业自身实践案例来丰富内涵，逐步达成统一，形成企业文化。

第三种类型：像华为、海尔、联想这样的企业，经过长期的实践积累了丰富的企业文化，同时形成了自己对组织的战略愿景思考和定义。这些企业虽然形成了既定的组织愿景，但是一直在随着市场的变化而进行不断的调整。

确立企业的组织愿景和目标，是一个动态的过程。是企业在发展过程中不断对组织自身长远战略思考中，逐步形成清晰的客户价值创造流程和核心竞争能力的过程，也是动态调整战略方向和组织动力来源的过程，是企业文化和管理模式成长的过程。确立组织愿景，需要持续思考我们的客户在哪里？我们为客户提供什么价值？我们通过什么流程产生这些价值？我们的市场定位？我们的领先优势在哪里？回答了这些问题，组织愿景就会逐渐清晰。

而一个有效的绩效管理系统，必须要有组织愿景和目标的引领。这个愿景和目标可以不是那么清晰，可以不是那么宏伟，但一定要能阐释组织在现一阶段通过什么方式生存，在下一阶段能够有什么样的发展。

所以绩效管理第一步，应该回归到梳理组织愿景和目标，这个目标可以契合实际也可以超越现状，可以通过对组织能力的确切评估做出，也可以根据竞争需要倒推。对愿景和目标的关注能避免短期财务目标压力导致的短视行为，避免企业因短期股东回报而损失更大的长期利益，使绩效管理不仅仅停留在当前的时空中，还能延伸到未来，在时间上拓宽了企业的发展空间，是企业的可持续发展成为可能。