有一位修行的人说过，其实人生在世就是一种修行。老实上班是修行，在家宅着是修行，上山砍柴是修行，出门旅游也是修行。殊途同归，到最后各自得到的福报也就不同。

      身为HR十年，偶然去到了一个商业地产项目做经理。本来一个很平常的职位，不一样的地方就是这个项目是挂靠甲方的（地产），商业这块除了我，就没有第二个人了。是啊，没有领导，没同事，没有下属，那么问题来了，工作怎么开展呢？

      先介绍一下公司背景情况。公司总部在深圳，项目在中原腹地。挂靠房地产，正在建设。公司招聘的第一个人就是人力资源经理，嗯，这也足够重视了。面试当天早上，总部人事总监和一位业务副总从深圳飞过来，一下午集中面试，晚上飞回去，一周后，通知我入职。

      入职当天，公司副总飞过来，跟我介绍了甲方的总经理，人事总监，下午就匆匆飞走了（副总同时负责几个项目）。

      送副总上车离开，我站在秋天的阳光下，默默地点起一支烟。抬头看看甲方的办公大楼，此时一万种剧本在脑海中飘过，风萧萧兮易水寒，闯关东，北大荒……，幕墙玻璃反射出来的太阳光有点晃眼：哥是不是被忽悠了？

      先从哪块开始呢？此时，人力资源六大模块完全派不上用场啊。算了，自己的剧本还是需要自己来写吧。第一步，我决定先给自己印一盒名片。

要想在甲方混，总得先把自己推销出去吧。拿到名片，开始各个部门进行拜访。从人事总监开始，工程总、项目总、营销总、销售总，外联总，HR经理、工程经理、项目经理、营销经理、外联经理、后勤经理，前台。介绍自己的同时，要着重推介项目规划。把我们的项目并列到甲方今明两年的头等大事上来（甲方同时开了五六个项目）。

      嗯，前台，为什么要拜访前台。俗话说，阎王好见小鬼难缠。前台的能量大的超乎你的想象。有人来面试，她能准确的帮你带到办公地点吧；有人来咨询业务，她也能笑脸相迎，并且给客户倒杯茶吧；电话咨询，前台的语气，态度和解释就能影响到你后期合同的成败吧。

      一番拜访和交谈之后，首先确定了我所在项目的直接负责人，了解到了工程进度和时间节点，在营销推广上目前都有哪些措施。当然，也顺利的协调到了一块区域作为临时办公室，还有办公电脑和后勤车辆借用这些不起眼但是十分重要的事情。

      在陪了无数笑脸，办公室门口蹲守了数次之后，这第一步，总算迈出去了。写个工作总结发给遥远的HRD，得到的回复是：辛苦了，尽快把本地工资社保情况摸清反馈给我。

      好吧，这个本来就是分内工作。根据项目性质，设计所需要的岗位和职等，分析招聘渠道。结合本地社平工资社保基数为基线，了解到龙头企业、同等规模企业的岗位薪资，同时结合项目所在地周边十公里范围内的同行，进行工资的75分位分析，确保我们招聘顺利。

      招聘渠道的梳理确实有点麻烦，根据行业情况。业内专业人士都集中在体量大、工资高的企业。何况我们的项目还是在建当中，工作环境相对恶劣。通过什么样的条件才能吸引到人才呢？

      经过和业务副总的沟通，我的一个初步的想法开始实行。招聘遵循从下而上、先业务后内勤、先态度后能力的原则。

      先招聘若干业务专员，这些专员需要有强烈的工作欲望，不怕吃苦，敢往前冲。当然了，为了不给公司造成负面影响，人员的品德还是要严格把控的。

      这些人员渠道广，好招聘。到岗后经过简单培训就可以迅速的投入到市场中去。他们主要工作是项目周边三公里、五公里、十公里三个商业圈内的所有商业项目全部调查完毕。作为支撑，公司需要把市调的内容表格化、数据化，在做市调的时候需要交叉区域，以免出现弄虚作假的情况。

随着工作的开展，与工程施工进度匹配，进行其他人员的招聘。

      人员多了，培训就得跟得上。总部所支持的培训少之又少。那就需要自己来开发课件了。毛主席不是教导我们：自己动手丰衣足食。

      先做培训需求分析。目前我们所需要的是企业文化的认同，专业知识的提高，工作方式方法的培养三大方面。企业文化，那必须请总部的专业老师来实地讲课了。专业知识方面，招聘到的，业内较为资深的业务人员，由我共同努力，开发出一系列的课件。当然了，为了谨慎起见，讲课之前还是要经过课件的审核和数据的核算。再加上专业讲师培训方法的与讲课技巧的培训，起码能够保证课程落地与实际效果转化。

      有了招聘、培训做支撑，下一步就是要解决绩效考核的问题了。

      想要进行绩效考核，首先我们就需要了解我们的目标是什么，在什么时间段完成。那么我们的目标就是在某年某月某日促成项目开业（前提是甲方施工完全按照节点完成。）。有了目标，就需要进行分解到月。人都是有惰性的，不要完全相信一个人的自主工作意识，所以对于经理接以下员工，KPI 仍然是一种较为有效的工具。只要把数据完全量化，完成，怎么样，没完成怎么样，因为不可抗因素没完成又怎么样写清楚，秋后算账，啊不是，月底考核。

这里特别要说明一点，因为是存量的工作，所以当月某些没完成的工作是需要叠加到下月来完成的，这个对于商业地产尤为重要。

      必须要有淘汰机制。不淘汰不足以产生震慑，公司也不会养不求上进，自己完成KPI就天下大吉的员工。个人认为，所谓淘汰，不能单单看KPI。有些工作意愿强烈，愿意挑战高难度工作的员工，公司愿意去培养。而守着自己的工作，只要不出错就高唱凯歌的员工，反而需要在后面盯紧了，必要的时候就得拿着鞭子抽一下。

      在往后一年的时间里面，公司都没有对项目总进行招聘或者派驻，这个职位就这么空着。空着就空着吧，这样子很好。起码现阶段都是初级的工作，市调、统计、汇总、接触、铺垫、培训、团队，和甲方对接等等。这些工作说起来轻松，要想一件件一桩桩做好，真的就很不容易。作为人力资源的我，又是比别人早来几个月，逼着自己承担起了项目总的角色。还好，以往十年的工作经验，又加上开过几家店。这些前期基础工作还是难不倒我的。再加上后面招聘进来的几个有经验的经理，坐在一起讨论一下工作计划，不完善的地方也得到了补充。这也算学习与提高吧。

      前面说了那么多，还有特别重要的一点，也是容易让大家忽略掉的一点，就是团队的风格。一个团队的执行力、凝聚力等等，团队负责人在其中扮演了举足轻重的作用。对于有经验的员工都是来自行业内各个不同公司，那就造成世界观、企业文化界定、对项目的理解各有差异。这样的一群人，怎么能够跟揉面团一样揉在一起并让它持续发酵，最终蒸成一锅馒头呢？

      事到如今我必须要做好这个角色。从新人刚入职开始，我就在宣导一个理念：言必行、行必果，正能量，团队协作。要做到真的不容易，他需要你时时刻刻保持一个我是规矩的制定者，我必须要遵守我定制的规矩的心态。

      在团队内部树立终极目标，在终极目标的光辉照耀下，每个人都有各自所要付出的努力，那么相应的，每个人所得到的除了薪资上的收益之外是什么。这个因素得驱使下，目前所碰到的问题都是可以克服和解决的。用鸡汤里的一句话就是，不忘初心方得始终。当你走的路遇到阻碍，回头想想，自己是为了什么才出发的，才能继续前行。

      在行动上，说什么时间，什么地点，做什么事，达到什么效果，那就必须要去做。在会议上，不用你、我、他的称谓，全部都用我们，并且强调，所有人摒除“我原来公司……”，“我原来领导……”这种惯性思维。虽然是细枝末节，但是仍然起到了很好的效果。大家首先在公司内部没有了见识上的差异，或者可以叫做求同存异，也是有利于工作的开展。

      第三招那就是团队建设了。吃饭唱歌旅游活动那是必须的。综合来看，收效比较好的还是团队活动，也就是户外活动。那次，我给团队报了一个“短程马拉松”比赛。汗水伴随着腿疼（都是一帮子平日坐办公室习惯了，出门就开车的主），但是大家最后还是一起跑完了。往后再有什么工作，我就会说，马拉松都坚持跑下来了，这点事情怎么就坚持不下来？事后想想，都是团队建设，如果有人在将来离开团队和新同事吹牛的时候，说起团队统一服装一起参加马拉松的几率，远远大于说起大家一起吃饭唱歌的几率。这个也许就是我能给大家留下的一点点谈资了。

      这一切直到我们项目总人选尘埃落定。

      当项目总到了，那么作为人力资源的我也要回归本位了。我把我这一段经历称作“开荒”。做代理项目总的日子真的让我尝试了从一个公司老板的角度去看待人事问题。在这个位置上，思考问题的角度、层面、后果都发生了变化。在对一件事情的判断上，是否对将来造成不好的影响也是需要思考得当，所有的这些是单单的一个人力资源经理的位置所不能接触得到的。这个也许就是我所说的福报吧。专业的事儿还是要让专业的人去做，我现在就要考虑公司的梯队建设与流程运转完善这些事情了。

      顺便说一句，经过大家的努力，我们的项目顺利完成招商任务并开业。