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一般做好绩效考核应该抓住几个核心问题，首先了解公司要什么？被考核者想要得到什么？绩效考核是如何在中间找到一个驱动杠杆撬动双方或者多方利益的激励与约束的平衡性功能，然后建立一个有效的配套的分配机制规范执行，其实绩效考核的最终目的是多赢，不仅仅是考核，应该是一个管理的闭环，结果是需要得到有效激励而产生整体的业绩提升，另外在结果兑现的设计上也是非常讲究的，如何通过一个驱动的杠杆或者说是一环扣一环约束与激励平衡方式实现结果有效分配是关键，同时，及时的反馈和沟通是了解问题、发现问题和解决问题的关键环节，最后，分好，世界就是和谐的。

怎么做呢？操作需要基于公司的战略目标出发、层层分解并与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。另外绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系很难有效推动。工作实施中发现很多企业没有明确的绩效导向，同时配套的薪酬体系是断层的，在这里通过人力资源管理3P理论可以很明确，从企业的发展阶段需要确定的侧重点和导向出发，比如说是以岗位付薪？以能力付薪？还是以业绩付薪？这些不明确是很难与绩效形成很好的对接和联动，显然绩效考核阻力就变得很大了，所以推行绩效之前需要确定几个关键事项：

一、      确定岗位

首先是做这个事需要什么样的岗位？需要设置这个岗位能给公司解决什么问题或者说需要创造什么样的价值？不同的岗位所期望创造的价值是不一样的，一般是通过岗位价值评估可以相对基本实现。

二、      确定能力要求

对岗位要求不同，对应的任职资格匹配也是不同，未来需要为公司创造的价值要求也不一样，岗位级别高需要的能力、经验、技术、学历等就必然高，能力高了要求的薪酬水平自然不低，这是行业和公司业务发展所决定的。

三、      薪酬定位

岗位级别高，显然对应的都是高薪酬，怎么做呢，一般是通过行业和区域不同，然后对标行业薪酬水平，对标区域薪酬水平，这样可以结合公司的行业和区域以及公司发展阶段确定了公司的薪酬策略，是领先型？跟随型？还是滞后型？这是如何做好薪酬结构设计问题。

四、      业绩要求

业绩的要求是根据岗位不同、能力要求不同、以及所对应给予的薪酬高低形成的不同，很明显，岗位越高那么给予的薪酬水平也比较高，对能力的要求也比较高，那么，公司对该岗位所应该创造的业绩水平也越高，这是如何设计绩效考核的问题。

在以上几个方面梳理清楚后，接下来应该搞定如何考核的问题。很多企业现状是对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。其实考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因是大部分企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，责任和考核没有形成联动，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题：

一、企业为什么要考核？

  1、了解什么是绩效考核

  绩效考核就是对岗位的人完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，改善业绩，获得更大的提升，从而实现企业经营目标。

 2、了解绩效考核的作用：

  （1）、绩效考核是人员聘用的依据，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

  （2）绩效考核是人员职务升降的依据，考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

 （3）绩效考核是人员培训的依据，通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；

 （4）绩效考核是确定劳动报酬的依据，根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合公司运营的需要；

  （5）绩效考核是人员激励的手段，通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；

  （6）把绩效考核与未来发展相联系，无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进

  3、为什么要进行绩效考核呢？

  （1）没有考核就没有管理呀，没有考核就没办法区分优秀和一般了。任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为企业需要盈利，不能吃大锅饭，否则激励一些人打击一批人。

  （2）管理需要对工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据；

  （3）需要提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节，是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。区分出谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。

 （4）不能亏待有业绩有能力的人，员工或是管理人员工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，不能让奋斗者吃亏。

二、考核什么？业绩、工作任务、是不是达到工作标准

  考什么？指标怎么设计？是经营指标多呢还是管理指标多？其实可以从企业运营的整体考虑，是对于绩效全过程的管理，可以通过人力资源管理3P理论对岗位的要求、对能力的要求、对业绩的要求来结合公司发展阶段重点需要什么进行设计，是以岗位为导向呢还是以能力为重点呢还是以业绩为中心？不同的需求得出不一样的考核重点咯，这样考核的方案、指标、权重、激励规则都会不一样了，工具就不说了，结合公司特性选择，适合的才是适用的（KPIOKR.......），

三、如何进行绩效考核

  1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准；

  2、要有考核方案和目标，实施规则也可以说有个游戏规则；

  3、建立评价标准，做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有评价标准和记录，通过事实和数据说话；

  4、结果要有检查哟，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。

  5、还要要反馈，其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？在哪些方面还可以做得更好；

6、考核还要分析，完成了考核没有总结分析就很难判断、改进和做出准确的决策；

四、考完了如何兑现？

1、考核结果兑现的规则要有要以有效激励为出发点，要有连续性；

2、考核价值的分配应该是激励持续出业绩的人哟；

3、结果的兑现应该以需求为导向，然后设计激励的方式来满足需求；

4、结果兑现方式要简洁畅通；

5、规则需要考虑短期、中期和长期结合；

6、……..

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