通用的2-7-1排名法

一开始，通用电气对绩效考核的运用中，只针对其中5000名管理者，使用的是2-7-1排名法，即优秀的核心员工排在前20%，一般的员工属于中流砥柱排在中间70%，相对较差的员工排在最后10%。通用对于考核对象的业绩表现基于其4E模型，4E模型就是被大众所熟知的高潜能水平energy、激励员工为共同目标奋斗的能力energize、敢于做出决策的能力edge和坚定不移的执行能力execute。通用电气用这一种方法不仅将优秀的员工留存下来，而且能够承认，与较差的员工相比，大多数员工都属于较好的员工，且在后来的改进中选择对中间的人进行奖金激励使得大多数人都能够相信自己做的还不错。

后来德州仪器和福特汽车也纷纷效仿这种方式，只是将其改为1-8-1的排名方法，使得中间的人数增加了。国内很多公司也在效仿通用使用这种方法，比如阿里之前完全使用2-7-1法，但后来为了加大优秀员工的比例，优化为3-6-1法。

百事的1/4排名方案

百事在总裁为安迪·皮尔逊的时代推行了另一种强制分布方法，即1/4排名法，考核全体经理以及行政管理者，这种方法依照业绩结果与个人结果将人员较为平均的分配到四个相同的梯队，其中业绩结果与个人结果分别占50%，个人结果包含个人成长、团队建设与人员管理，最终将员工分为前25%、第二25%、第三25%和最后25%。这一过程需要对部门经理进行逐个的排名，强制选出最低等的人员，并明确指出谁应该被取代，谁应该被分配到其他岗位。这种排名方式与2-7-1法相比的益处是能够让管理者更为强势，由于较为软弱的经理可能会把差不多的人都塞到中间70%中没有分别，而百事推行的1/4排名法一定会让经理对其手下有一个前50%和后50%的区分。

等级排名法

在微软公司使用强制分布之时，将员工的排名分为1-5等，主要参照业绩与360度考核对员工进行等级分布，其中绝大多数的等级在2.5-4.5之间，其中1、2等均为20%，3等为40%，4等13%，5等7%。最后7%的人会被淘汰，微软的这种等级分布的方式，仍然遵守活力曲线（中间大两头小）的规则，能够对人员进行更加细致的评价。IBM也是采用这种等级分布的方法，按照员工每年的PBC结果进行考核，其中PBC（个人绩效承诺）中包含业务结果、团队管理以及个人成长结果，最终划分等级。

国内华为运用的也是这一种方式，但华为的绩效考核更多的是将每个等级的人按照一个比例范围进行区分，比起直接规定某个比例来说更为灵活，华为将人员的绩效按照PBC结果由上到下共分为A、B+、B、C、D五等，其中A等与B+为前50%的员工，对C、D等则没有限制。

上述方式存在一个共同点，就是将员工打包放入某个等级之中就不再细分，与2-7-1法相比，1/4和等级排名法相对的颗粒度更高，能够更细致的将人群进行区分。在不同公司的导向之下，各大企业并不是将强制排名进行照搬，而是对强制排名的改造愈加灵活，能够适用于本公司的导向。另外，以上几家公司作为全球闻名的企业，在人才上确实不缺失。中小企业在运用强制分布时需要考虑后进者是否一定要淘汰，因为中小企业普遍存在对人才吸引力不足的问题，如果不是非常严重的问题，是否能够给员工机会转岗或者改进。中小企业在人员强制分布上可以更加灵活，最好能够传递给员工更好地导向，重激励优秀人员而淡化后进员工的惩罚措施是否更加适用还是需要管理者的认真思考。

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【作者简介】

陈勇，上海谦启企业管理咨询有限公司创始人，谦启学堂创始人，有20多年从业经验，其中有近10年战略和人力资源管理咨询经验，曾担任大型上市公司九州通集团企管总裁，为近百家企业提供过咨询服务。

专注行业：机械制造|医药|连锁 擅长专业：中长期绩效|中长期激励|人才管理|集团管控