我们公司的人力资源部是从招聘和入职起家的，公司搬迁到县城差不多有十几年的时间了，有一些员工还是从跟着老板从外地回来的，上回公司上市庆典时候拉出来十年以上的还真不少。我们毕竟是民营企业，所以这些入职时间超十年的大多都是高层的亲属、乡邻等等。虽然有一些不方便，但是不妨碍公司前进的步伐，不过如果想做成华为、IBM那是暂时不可能的。

      想一想，入司十年，可能一开始还是懵懂小孩，十年后已为人父母。而这期间员工关系怎么发展和维持？

      一开始的时候，老板身兼多职，1.厂长，2.财务总监，3.体系工程师，4.人力资源总监等等顺带的为了留住人，兼职媒婆。公司双职工很多，这两年新招的单身青年基本上一来就会被劳动关系专员盯上，然后协调后勤主任，陈阿姨一起拉郎配，额不，是介绍对象，不管成没成吧，总之，还是很让人欣慰的。做员工关系管理是为了什么呢？1.留人；2.育人；3.裁人的时候不闹腾。

      人力资源规划与劳动关系这两个关联起来说劳动关系的话，我觉得这就是HR种的销售系统，先得把公司的企业文化销售给员工，使员工肯为“公司”这个产品做出精神消费，并且消费了之后，自己看着买的东西增值了，才会下定决心长待下去，而达成了熟练度之后，HR则需要将员工的能力和忠诚销售给公司，公司买了“员工”这个产品，放合适的位置产生了增值，这样公司也开心了。这样就达成了双赢的局面，哦，是三赢的局面。

      也有人说招聘才是HR的销售，其实也对，招聘是在销售“公司”，员工关系则是在销售“员工”。个人认为绩效和培训都只是员工关系的辅助工具，人力资源严格讲就只有两个模块“选人”“育人”。人力资源各个模块，他们都说是绩效最难搞，其实我是觉得员工关系才最难，毕竟做绩效也是为了更好的劳动关系。前两天俺们领导在跟研发部领导说其中一个研发主管的绩效考核事宜，他说将绩效考核归到人力资源来做，可以将部门的矛盾隔开，由部门来做，那些研发怪咖，部门经理很大程度上搞不定，而且有时候一言不合还会掐架，弄到人力资源来做，如果不按制度来提供相应的成果和进度，绩效考核结果差，他们也怨不得部门经理。看，这不是一个很亮眼的员工关系管理预案。做绩效管理也好，培训也好，不就是让人更好管，更好用，有潜力可挖才做的，不然企业干嘛吃力不讨好呢？

      HR必须是可打虎、可绣花、温柔得滴水，凶悍的吓人的全能型人才。早先一直说看一个公司的业绩，得看这个公司的销售人员，而看一个公司的整体实力则是从人力资源部看整体。人和事只有两个字，却包含了公司上上下下所有。

       比如说介绍了对象，还得提他们考虑老人和孩子的问题，无后顾之忧，才能全心全意为工作。之前去某大企业参过，该企业是老国企经改制重组的，但是也包含了国企的一部分员工关系的优良传统。首先，企业很大，但是因为早先是国企的因素，工作区和生活区离得不太远，但是企业仍然在工作区和生活区设置的公交车，上班的时间、工作区域都有一定的规划，据说凡是有三人以上同行自生活区往工作区往返都可以叫车。工作区就不说了，生活区在我们看来真的做的很好，员工想到的企业想到了，员工想不到的企业也想到了，生活区有养老院、幼儿园、小型医院、大超市、公共澡堂、洗衣房等等，有不说，据说是很多项目免费……这样的企业真的很向往，至少在我们去参观的人心中，他们已经成功销售了他们的公司。当年公司领导大手一挥，跟他们建立了几百万的合作。

      所以，新形势下的HR，要懂业务、要懂销售、更要懂HR专业知识！那么，新状态的员工关系，你会做么？是不是亚历山大？