现如今随着人力资源管理被更多的企业所认可，绩效也成了各大企业都争相追捧的手段，为了实施绩效很多的企业都不惜大量投入人员、资金等等，俨然把绩效当做能够增加收益的决定性“法宝”。

      是不是所有公司都适合做绩效呢？我们先来看一个“蚂蚁的故事”吧，有些人可能知道这个故事，有些人可能不知道，无论知不知道我们都来一起分析一下：狮子的公司里有个蚂蚁员工，他勤恳工作、快乐生活，每天准时到岗，不需要任何人督促就立刻开始工作，狮子很惊讶于蚂蚁的表现，他认为在没有督促和监管的情况下蚂蚁都能工作的这么好，如果有人对蚂蚁进行监管蚂蚁的工作效率将会更高，为公司带来更大的收益，于是狮子先是雇佣了蟑螂来监督蚂蚁工作，又为蟑螂招募了蜘蛛来管理档案、监督电话，由于人员的增加设备的增加又雇佣蚊子来管理设备。由于增加了很多额外的文字性工作和绩效评估表的填写，蚂蚁的工作时间无形中减少了，工作效率也随之下降了，狮子不仅没有意识到自己实施绩效的决定是错误的，反而提升了蝉作为蚂蚁部门的主管，蝉的出现导致公司人力成本增加的更加严重，为了有所作为，蝉出台了一些列的管理规定，公司的气氛变得越来越严肃，没有了欢笑、压抑的气氛让公司的生产效率急速下滑，为了调查原因狮子又招聘了猫头鹰来执行稽核工作并提出解决之道，猫头鹰总算是调查出了原因“公司人员太多”，但是却没有给出正确的解决之道，而狮子这个老板却没有分析问题的实质，而是片面的观看调查报告，于是乎因为“缺乏做事的动机，并且太度消极”的蚂蚁就这样被辞退了。这无疑是公司实施绩效后产生的一个笑话，也是公司的巨大损失。我们想象一下，没有了勤恳工作的生产者“蚂蚁”，那些猫头鹰、蝉、苍蝇、蜘蛛、蟑螂的工资从哪来？他们才是企业不应当承担的人力资源成本，面对这样巨大的人员成本支出，狮子的公司还能够支撑多久？

      众所周知，利润=收入-成本，成本又包括主营业务成本、人力资源成本、办公费用等等。收入的增长往往都会伴随着成本的增长，这是正常现象，如果成本增加的幅度远远小于收入增加的幅度，那么利润就是增加的，这种有利可图的增加对企业是良性发展，这样的增长是大家都乐于看到的，可是现在有很多企业往往是一味的追求增加收入，却没有发现企业收入增加的速度远远比不上成本增长的比例，这不仅没给企业带来收益，反而令企业陷入危机，为了追求“绩效”为了“赶时髦”而把原本良性发展的企业赔进去，实在是得不偿失。

      还有的企业说既然“利润=收入-成本”，收入我们不好控制，那就控制成本，不能“开源”，我们就“节流”一样会使利润上涨，首先就利用绩效，将人员成本降下来，提高工作效率，节省人员开支，4个人做的工作，我们让两个人来做，然后让两个人分配3个人的工资，这样既节省1个人的工资又增加了工作效率，表面看起来是很合情合理，的确是节省了人力成本，增加了工作效率，但请不要忘了，这只是一个理论，这个理论的成立由几个先决条件：首先此公司的绩效监管部门是成熟的，无需再增加监管部门的人员进行绩效监督考核；其次，留下的两个人完全是此岗位的熟练操作者，能够胜任原本4个人的工作，否则，只会把这两个人“累跑”；最后两个人分三个人的工资后，远远高于其他同类行业的人员工资，否则只会增加高效率员工的跳槽风险。导致公司干活的没人，指挥的、监督的一帮人。要知道绩效的目的是增加员工的收入为激励手段，提高员工工作效率从而达到增涨企业收益的目的，绝对不是为了省下员工工资，或是以绩效管理为名义扣减员工工资，减少员工收益而达到增长企业利润的目的。

      任何东西都有其多面性，绩效管理也是一样，它不是企业必须的东西，也不是什么现代化企业的标志，俗话说“适合的才是最好的”，如果一家公司从上到下的工作氛围、工作状态都是积极向上的，没有绩效又如何？稳定之中求发展才是此类公司的生存之道；如果一家公司已经乌烟瘴气，没有凝聚力没有工作效率，仅仅靠增加“绩效管理”就想要公司起死回生这也是不现实的。绩效不是万能的，他只是企业的一剂“强心剂”，企业要不要打这针“强心剂”，打完之后要如何继续救治企业，都是在实施绩效管理前要考虑的，没有一个整体的计划就贸然的实施绩效管理，往往会适得其反。

      当然绩效管理也绝对不是一无是处的，企业要在多多了解自身的发展状况，分析绩效的实用性后，再决定什么时候实施绩效管理、那些方面实施绩效管理、如何去实施绩效管理等等，这样才能发挥绩效的最大作用，为企业增加动力，达到事半功倍的效果。