下班刚到家，收到一位HR朋友发来的消息，领导让她做关于公司销售人员的绩效考核；这是一项十分艰巨的任务，自己却不知道该从何下手，心里很着急。她们公司的大致情况如下：

1、50人左右的销售团队

2、主营业务为人力资源服务，包括劳务外包、社保代理、猎头等

3、人力资源部规范、目前没有完整的岗位说明书

     我让她先分析一下目前公司的现状，针对绩效考核理出一些相关思路。绩效考核是一把“双刃剑”做得好十分有利于公司的发展，做的不好很可能毁了公司。目前国外也有一部分公司开始实施“去绩效化”运作，也就是为了防止绩效考核所带来的弊端对公司造成负面影响。针对绩效考核，可以大致分为几个步骤：

一、前期准备阶段

   这个阶段HR需要明白几个问题：

（1）明确考核对象，包括考核对象的上下级、同事及客户

    上述案例中，主要是公司的销售人员 ，会涉及到这部分人员的上级、同事和客户

（2）根据绩效考评对象，正确的选择考评方法

    目前绩效考核的方法有很多，比如行为导向型为主的考评方法，也就是针对员工的日常工作行为和表现，包括员工的日常工作行为、价值观、对公司的认同度，也包括岗位的关键行为，如销售人员对待客户的热情度等等。结果导向型考评方法，包括目标管理、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法等等。针对上述公司的销售人员建议以结果导向型考评法为主。

（3）根据考评方法，提出考评要素和标准体系

    有了考评方法，还需要知道对销售人员该考什么。这就涉及到考核指标体系。这里建议上述公司采用KPI考核（关键绩效指标），一方面可以让被考核者知道自己的绩效表现与公司期望之间的差异，也可以让管理者明确目标、突出重点。把控全局。提取KPI的指标有如下方法：

1、目标分解法。即先确定企业的整体目标或总目标，然后进行业务价值树的决策分析将整体目标分解到团队和部门目标，最后将部门目标分解到个人

2、标杆基准法。即是将同行业中领先的、最具影响力的企业关键绩效行为作为基础，探究这些企业的关键绩效行为作为形成的原因，并以此来设定目标

3、关键分解法。同样也是分析一个企业成功的关键点，并对这些关键点进行跟踪监测，最后形成企业的考核指标。

提取KPI指标的步骤：

1、利用客户关系图分析工作产出

每个岗位都会涉及到自己的服务对象，即客户。客户关系图可以显示一个团队或员工对客户的工作产出

2、提取和设定绩效考核指标

设定绩效考核指标注意SMART原则，即指标一定是具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限性的。指标种类可分为数量指标、质量指标、成本指标和时性指标。

3、根据提取的关键指标设定考评标准

考评标准即是被考评者做得如何，完成了多少，什么样才算达标。

4、审核关键绩效指标

工作产出是否为最终产品、同一绩效指标对多个考评者是否具有可靠性和准确性、关键绩效考核指标是否可以解释被考核者80%以上的工作内容、考核指标是否具有可操作性。

5、修改和完善关键绩效指标和标准

关键绩效指标是根据公司环境而不断变化的

（4）制定绩效管理运营的实施步骤和要求

这部分内容包括考评的时间、地点，考评的程序等等，也就是说绩效考核的实施步骤。

二、实施阶段

（1）考评的准确性

（2）考评的公正性

     1、员工绩效评审系统

     2、员工申述系统

（3）考评结果的反馈方式

（4）考评结果的审核

三、总结阶段

（1）对企业绩效管理系统的全面诊断

（2)明确各单位主管应承担的责任

（3）各级考评者应掌握绩效面谈技巧

四、绩效开发

（1）重视考评者绩效管理能力

（2）被考评者绩效的开发

（3）绩效管理系统的开发

......................

      看完上面的文字，很多人可能都会晕，其实我也很晕。上述文字并非我写的，是从书上摘抄下来的，里面有很多专业词汇和术语，不容易懂。 那么针对上述公司的情况，我给这位朋友的建议如下：

1、因为公司人员不多，可采用KPI考核。因为，目前公司还没有相应的岗位说明书，可以先从岗位说明书开始入手，从而找到对应的KPI指标。如果实在没有时间做岗位说明书，可采取通过鱼骨图的方式分解总目标从而找到KPI指标。或者与行业内的标杆进行对比，从而找到KPI指标等等。这些方法都可以尝试。销售人员更多的可能是销售额、客户数量、拜访客户量以及电话量等等

2、 根据考核指标设定每个指标的权重。销售岗位的考核指标一定是3个（含）以上，但是也不能太多，太多容易分不清重点。然后每个指标设定一个权重，这个权重不是HR一个人就能做出来的，需要与老板进行沟通确认。

3、在确定考核指标及权重的同时，在被考核者之间做相应的调研。一方面，可以收集来自被考核者的意见，避免出现考核指标偏差的情况；另一方面，也能提前做一些宣导，让被考核者有心理准备。

4、制定相应的实施步骤。比如月度考核，考核的时间是什么时候？有哪些人参与考核？考核结果怎么公布？员工申述渠道有哪些？等等这一系列实施细则要有

5、在实施的过程中，如果出现偏差，要及时的调整和修正，避免绩效考核带来负面的影响

6、季度考核，建议采用KPI和360°相结合的考评方式。KPI考核为主，360考核为辅。这样既能保证整个团队的绩效得到有效的提升，也能对被考核者进行全面的评估、

      绩效考核是一个十分庞大的系统，大型集团公司从开始推行绩效考核到成熟阶段至少需要三年的时间。而小公司如上述这样的，就没有必要做得这么深入，只需要做到有重点、有目的、可执行就可以了。 当然，推行绩效考核并非容易的事情，难免会有员工抵触。这时候需要老板的权力支持，如果老板不是很支持HR的工作，建议绩效考核就不推行了，因为你根本推行不下去。绩效考核是一把“双刃剑”，如何避免其带来的负面影响：

1、考核做到公平公正

  首先要求考核指标要清晰，通俗易懂，方便执行；其次要求考核过程要公平公正，避免徇私舞弊和内幕操作。所有被考核者应该是同样的标准。

2、给员工反馈的机会

 考核指标是灵活的，随时会根据环境的变化而变化，这时候要求考核者建立完善的考核反馈系统，方便员工申诉。避免一刀切的情况，也能及时收集被考核者所反馈的信息，用于绩效指标的修正。

3、重视绩效面谈

      很多公司考核完了就完了，没有做相应的绩效面谈。其实绩效考核最关键的部分就是绩效面谈，绩效考核相当于把员工的问题暴露出来，那么绩效面谈就是让被考核者认识到自身的不足从而采取对于的措施加以修正，提高自己的工作绩效。因此，绩效面谈是很关键的，也是很重要的。

       以上，仅是个人的一些拙见，希望对这位朋友有所帮助。万事开头难，找到突破口就成功了一半。所有的经历都将是个人成长历程中宝贵的财富，无论眼前面临多么大的困难，坚持去做，就会有收获。

                                                                                                              2015年6月26日    晚    于成都