说到部属的管理，倒不如说是如何在部属面前用一种什么心态作人，我一直觉得和部属之间的关系不应是管理和被管理的关系，而是协调合作的关系，共同撑起本部门的工作体系，若是说不同，只是因为职责轻重和工作内容的不同，看待事情的方式不同而已。

一、  善于倾听，永远敞开办公室的门

获得升职并不意味着就可以“一览众山小”了，在获得更多授权的同时也在承担着更多的责任，不要特意去追求所谓的“威严”，那不是“保持一定的距离”就会有的，“傲慢”永远都得不到赞许。

敞开门，如果他们不进来，你就走出去。告诉他们，你是一个“很好找”的人，你愿意让他们走进来面对面交流，不要吝啬将他们的建议提出来，有则采纳无则加勉；告诉他们，你们其实是一台机器的不同部件，如果一个零件出了问题，对整个系统都会有很大的影响，有故障的机器即便其他零件再好，也不会发挥应有的作用，你愿意倾听并一起去“修理”我们（而不是“他们”）在工作当中遇到的麻烦，保持机器的高效运转；告诉他们，尊重规则，放手做事，敢于创新，一切使工作流程高效的办法都可以去做，一切使工作质量提升的事情都可以去推行，权利是大家的，功劳也是大家的，出了问题不要怕，责任永远都是你自己的，你们会一起总结并汲取教训；告诉他们，打铁还需“大家硬”，而不仅仅是“自身硬”，你们会定期学习和沟通交流，共同进步。

二、  目标明确，计划精简，权责分明，工作有序，执行有效

你能升职，并不意味着你就可以“事不关己高高挂起”了，每一个组织，不分大小，都需要一个共同的目标，而管理者的责任就是将这个目标贯彻到组织的每一个模块当中，贯彻的方法不能是“命令”，而是计划。我们在这个季度要做到什么，做到什么程度，每个人应该做什么，做到什么程度，存在问题怎么处理，怎么协作，什么时间完成什么事情，做到什么程度，达不到怎么办……你都应该在季度例会中和大家一起，简单明了的让每个人明白计划内容，让他们在自己的记事本上列出1、2、3，然后一项一项的做好。这样你们才是一个团队，当每个人目标一致的时候，其实你们根本就没有 “距离”，何必处心积虑的去“拉近距离”呢。

三、  以身作则，帮助他人，莫让他人寒了心

你能升职，并不意味着你就可以“与众不同异乎寻常”了，你对制度的遵守更严格，你对言行的控制更谨慎，你对做事的方式更积极，你对是非的判断更公正，你对自己专业的提升要求更进一步，不然，你凭什么坐在这个位置呢？对待部属，多一些支持，少一些指责，多一些关心，少一些漠视，多一些共担，少一些推卸，多谋一些福利，少争一些私利；并信守你的承诺，说话办事要前后一致，如果让你的部属没有安全感，朝令夕改，言而无信，他们凭什么跟随你呢？人心散了，队伍可就不好带了。

四、  做一个“心态平和”的人

都说现在的人越来越难管了，尤其是越来越个性化的新生代，管理者并非能够面面俱到，发生“有失偏颇”或者“意见出入”等行为，遭到部属的顶撞，在有些工作当中尤其是对于刚升职的管理者来说，发生这样的事情也是一种正常现象，佛陀也会被人毁谤，何况是常人呢。那么遇到这样的问题，应该怎么办呢？

做一个心态平和的人，面对冲突，冷静分析冲突的根源，若是有一些道理，就虚心接受，“你的意见中……方面很好，我还有一个办法，咱们讨论讨论是否会进一步改进……”；若是不经意伤害了部属的自尊心或是某种误解，或是自己不经意表现出来的让人觉得漠视的态度，就要敢于自我批评，讲明事情本质，“这件事情我在……方面忽略了你的感受，我自己检讨，我这么做……的目的是……，现在是不是豁然开朗了？”；若是因部属个人情绪化的原因，自己莫名的“躺枪”，可以先保持沉默，再找机会关心，“最近看你的情绪不太好，家里是不是有什么不顺心的事情？有什么是我们大家可以做的？”若是无理取闹，傲慢无礼的，用其所长，晓之以理，并用其所短，挫其傲气，但勿要落井下石，而是将心比心，勇于为其承担过错责任；若是“坏透了”的人，那样的人其实并不多，群众的眼睛是雪亮的，那样的人自然而然会被团队摒弃和淘汰。

五、  一起去奔跑吧

业余时间，可以利用公司的活动预算组织一些“节目”，聚餐K歌、郊游烧烤、足球、羽毛球、乒乓球都不错，适当的时候抽身而出，给部属一些他们自己的空间，也许，这就是管理者需要保持的一点距离吧。

最后想说的事，无论是作为刚升职的人，还是现在的我们，风动还是幡动，全在一颗仁心，角色改变又有什么关系，“不忘初心，才方得始终”，你说呢？