【案例】

我刚刚到一家70多人的化工企业任职人资经理，企业有按照岗位设置的薪酬等级，但是由于涉及配方等保密因素，存在同岗不同酬的问题，而且差距巨大，怎么进行绩效薪酬设计才能激励同岗员工？

另，前期公司试行了几次绩效考核，都非常不成功！员工非常抵触，不认真评分，没有达到绩效考评效果，怎么设计绩效考评的模式才能真正避免出现类似敷衍情况？

【解析】

我们来分析企业试行了几次绩效考核，都非常不成功的原因是什么？

1、 企业为什么推行绩效考核？

   1)建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

   2)评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

   3)用来作为发奖金的主要依据；

   4)用来作为定岗、晋升等的标准。

   我认为绩效考核有三大目的：一是促进团队达成战略目标；二是直接提升企业绩效；三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，沿着利他共赢的轨迹运行。

   2、谁对企业的绩效考核负责？

   老板。因为文化与习惯是老板铸就的，没有预算思维，不重视企业变革，看到员工没状态、效益不理想，只会抱怨和指责。

   HR。严于律人，宽于律己，一个经验用几十年，自以为是，安于现状，拿高薪却无担当，只能“人前显贵人后受罪”。

   员工。不愿意承担压力和付出，追求安逸与安全。

   一位老板想请我做他们的绩效项目，他说全部交给我处理，他自己没时间、没能力做。我回应说：

   1、老板是绩效的核心，如果老板不全程参与组织、设计和落地，就是不重视，企业不可能建立高绩效团队，不可能建成有效的绩效系统。

   2、如果不懂绩效和激励，说明作为经营者的老板要学习与补缺。

   3、如果不能与老板达成共识，统一思维，这种项目我不会接，因为给不了这家企业帮助。要注意：企业文化、分配机制都是源起老板。只有老板下决心改变，企业才能真正走上高绩效的正轨。