笨笨的招聘（一）：https://www.hrloo.com/rz/13577096.html

    笨笨的招聘（二）：https://www.hrloo.com/rz/13579944.html

    笨笨的招聘（三）：https://www.hrloo.com/rz/13581840.html

    最近压力有点大，总担心接下来的工作开展不顺畅。整个的人力资源体系建设是非常庞大、精密而系统的，作为处女座的我对自己的要求又极为严格，不容许出半点差错，招个什么样的人力资源总监来配合我的工作呢？如果给人力资源部中心配置40个人左右，会不会有点多？要不要分离出COE和BP呢？越想越觉得心烦，还是休息会让自己清静清静再思考吧！

    哦，对了，谁给我介绍份工作？必须是专员岗位，助理类的我可不干，工资不得低于3000，可以是税前，一定要买社保，能包吃住最好了。

-------------------买了个表----------------再买个表----------------------

    说到压力，确实不小。三茅线下的实战班开班有三个月了，同为一班、二班的主要分享者（我个人有点矫情，比较忌讳“老师”“讲师”之类的词），每个周末都需要分享（两个班轮着排周末）。而自己从去年开始一直都处于创业状态，公司实行六天制，加上每个周末的分享，实际上是七天无休。所以本周末我决定休息一天，无所事事的度过一天。很欣慰的是绝大多数小伙伴是同意的，94号竟然为了表示自己比较好学而选择了不同意。我是比较小心眼的人，所以决定下节课要让她罚站，中午留下来抄写“我不敢了”一百遍。

    说到94号，编号是实战一班和二班的文化表现之一，彼此之间用编号互相称呼，以至于到现在还搞不清楚别人的名字。人员总数共117，所以编号也到了117，其实我是打算编到108为止的，凑个梁山好汉做土匪去（思考鱼在其中也有个编号，大伙猜猜是多少号，猜中私信给我发红包）。

    三茅的线下实战班是一个粘度非常高的圈子，主要针对各模块专业知识在实际操作中的具体应用作分享。通过知识分享、课堂练习、课后结合自己情况模拟的作业三部分，形成学习转化系统。通过线上打卡、QQ群微信群交流、线下学习、课外娱乐的方式形成人脉圈。每周除了周末学习之外，各小组每两周自选一天汇集在一起吃大餐，讨论写作业，自得其乐。

    组织文化的核心是厚脸皮：作业分享、敢于提问、直面观点冲突、不怕暴露自已的问题等等，这些都需要厚脸皮。象我这个人脸皮就比较厚，什么牛都敢吹。

    为什么实战班的课程内容主要还是围绕基础知识？

    原因一、HR要做好，需要硬实力和软实力二者兼备。其中硬实力指工具应用、各类知识之类，软实力指局势把握、人际技巧、沟通协调之类。我认为软实力只可意会，不可言传。反正讲几堂课是教不会的，课上最多讲讲故事和案例，实际应用中换个人物性格、换个企业形势和背景、换个时间地点啥的，处理方式都要求能变通。课程能教会的，也只能是硬实力上的东西了。

    原因二、以国内目前的情况，不少HR从业者对基础知识都不太了解，尤其是中小企业。连考证班的老师都会告诉你，来考证的目的就是为了拿证，别指望学太多专业上的东西。学校里也是一样。哦，我也一样，不太懂专业，所以我不敢自称老师，做分享也不敢收费。所以和大家一起探讨关于基础知识的内容，希望在这方面得到巩固和加强。

    当然，我们都认同以下观点：

    1、专业知识学了也没什么卵用，实际工作中用不到

    2、很多HR没应用过什么专业，也做到了高管

    3、应用了专业对工作帮助也不大

    4、@#$%^&*…………

    5、…………

    我想表达另外一些观点：

    1、不论有没有用，先研究了再说

    2、理论的应用与企业实际情况结合，应该需要得到变通。任何管理都应该象块橡皮泥，企业怎么需要怎么捏。

    3、在变通后的应用，需要理论在方向上做支持和参考。

    4、软实力是应用中必备的支持。这些知识和工具的应用，和用它的人所具备的功力有关。高手飞花折叶可伤人（所以不少高手即使没学过什么***人力资源管理专业，也能做好人力资源管理工作），功力不够的人用再好的剑也是伤自己。内功决定你能使用的武器能达到什么样的效果。

    5、这其中所说的专业理论和书本上的不太一样，拿我前面关于面试的内容来说，书本上会告诉你结构化面试是一种面试方法，包括哪些部分。我们研究的理论是结构化面试如果可以应用于企业，它应该是长成什么样子。相当于书上研究长相，我们研究表情。

    实战班的首要目的还是为了解决一些升职加薪的问题，其实在这方面也没什么卵用，目前实战班里的小伙伴走出来两个相对比较好的，工资也才翻了四五倍，只有年薪20来万，再加几个翻了两三倍的，年薪大约15万左右，再往后走就超出了实战班的能力，要看各自的造化和天赋、机遇了。还有二十来个工资只翻了1倍左右的。（对了，要说明的是，深圳的实战一班二班正式开始只有三个月，但雏形是从三年前开始的。上述同志大约用了一年半到两年的时间）

    这估计也就是目前三茅线下实战班力所能及的状况了，毕竟一直研究的是基础知识和一些基本的工作方法与技巧，再往上走就不是基础知识能解决的问题了。

    在三茅的蓝图构思中，线上打卡、总结、牛人分享、专栏、网络课程、线下沙龙、线下实战班、网上商城还有什么的，是专门围绕HR成长而设计的整个生态圈。所以提倡所有给脸阅读此文的HR们，坚持打卡。总结是成长非常有效的手段，通过网络课程学习百家所长，有条件的可参加线下实战班，差不多了就可以想办法做牛人，回头再申请开专栏，然后就好牛逼了。

    顺便声明一下，我不是三茅工作人员，虽然我在给三茅打广告，当是我三茅的死粉吧。所以，我必须要在这里发出三茅实战班众筹的链接：

    https://www.hrloo.com/chou/1505001009。

    现在招的是四班，虽然不是我带班，但是据我所知四班的分享老师可牛逼了，我比人家差了几个档次。实战三班开始收费，四班比三班费用高点，越往后的班收费越贵，错过三班可别再错过四班了。

    瞧一瞧，看一看咧，走过路过不要错过咧，1500买不到老婆泡不到妞咧，升职加薪终身受用咧！！

    分享两张实战一班、实战二班的图：

-----------------此广告位招租-------------有意者请打发两三块钱-----------------

    接着说说面试题的设计，前篇有评论说题目太难，题目的难易程度也是针对素质而设计。

    拿小孩在幼儿园的题来说，它针对的是统御力这项素质，而统御力在我设计的模型中，是高管所需具备的核心素质。这样的题在面试中层干部和基层人员的时候是不会拿出来考的。

    对于对方母亲踹孩子一脚的问题，好几位哥哥姐姐回答得真不错，而我自己的答案很简单：弄死她！

    围绕价值观和潜在动机之类的测评，我实在没什么好的办法。唯一给大家奉献一个题型吧——科尔伯格道德两难型。

    所谓科尔伯格道德两难型问题，类似老公和爸爸同时掉下水救谁的问题。这类问题是基于排序法的基础上开发出来的，本质其实就是A和B排序，谁对你更重要。通过这个方式，来区分回答问题者更看重的是什么。在题目设计上，采用前篇所提及的精修法即可。

    简单举例：刚才老公和爸爸同时掉下水救谁，是需要对亲情和爱情做个选择，真不知道这个问题最出的提出者有怎样变态的心理。我想说我比他更变态，所以稍作精修后问题变为：老公和爸爸同时掉下水，你和老公之间早已没了感情，老公经常家暴你和孩子。老公有买意外伤亡险40万，爸爸早先脑部肿瘤致半植物人状态，多次流露出不想活下去的意思。（画外音：一个凄惨的女人哀嚎：我的命好苦哇！！！！！）

    集体面试法——3人以上的面试称为集体面试。

    一说到集体面试法，很多人会不屑，包括我们HR。甚至有认为集体面试是对自己的羞辱，一堆人围绕一个问题当着面试官的面，争来论去的。

    这种争来论去的问题，只是集体面试法的一种，被称为无领导小组讨论。简单的把集体面试理解为无领导小组讨论是错误的，集体面试法具体分为一对多、多对一、多对多。

    1对多——1个面试官对多个求职者，轮流回答问题，以便于现场比对。

    多对1——多个面试官对1个求职者，轮流提问，以便于判断结果更有效。

    多对多——多个面试官对多个求职者，以上两者兼具

    多个求职者的情况，可采用顺序答问法、轮流述职（演讲）法或无领导小组讨论法，下面先抛开后两者说。

1对多不太建议用，确实感觉不太好，而且对面试官的要求比较高。面试官要根据求职者表现，根据问题的难易程度来临时调整回答顺序。因为有的问题大家都知道答案，回答靠前的占优势；而有的问题比较难，前面的回答可以启发后面的人，后面的又占优势。

    多对1营造出来的阵势比较吓人，传递出来的压力也很大，可以结合压力面试法一起用，更适用于中高层管理人员。多对1的面试需要弄清楚为什么是多个面试官一起上，是为了大家一起判断求职者，还是各面试官判断自己擅长的那一部分。这个问题决定大家分别承担什么样的角色，提哪方面的问题，作哪方面的判断。在面试评价时，同样是根据承担角色不同，采取加权平均法还是各评一角法。加权平均法适用于大家共同判断求职者的情况，简单理解就是每个面试官的担负的权重乘给出的评分相加，得出结果。各评一角法适用于各面试官判断自己擅长那一部分的情况，各评各的再相加。

    多对多的轮流述职（演讲）法，顾名思义，大家排着队上去吹一通，面试官现场评分。无领导小组讨论法就是刚说的一堆人围绕一个问题争来论去。很多面试官喜欢将这两个方法应用于应届生、销售人员、其他基层岗位等职位的海选上，无形中降低了此面试法的档次，导致有人会觉得这是对自己的羞辱。其实我要说的是，轮流述职法、无领导小组讨论法适用的并不是基层岗位，恰恰相反，它适用的是中高层管理人员。因为，只有中高层管理人员肚子里才更有料，在述职或演讲时才能一个比一个精彩，从而有强烈的对比性。只有中高层管理人员才有自己的思路和想法，在无领导小组讨论时才会发生激烈的碰撞，从而体现出素质差异。应用于基层人员，那好比用选猎犬的方式挑羊。

    有人会说，这种方式即使用于基层人员，也可以看他们的组织协调、沟通表达能力什么的。拜托，基层岗位需要多少组织协调能力，沟通表达能力随便聊聊天都能表现出来啦。

    再有了，轮流述职（演讲）法抛在一旁，无领导小组讨论岂能仅仅是用于简单测评组织协调和沟通表达能力。

    那无领导小组讨论还能测评什么能力呢？又要说说题型了，无领导小组讨论的题型分别有：

    1、开放型

    2、两难型

    3、选择型

    4、操作型

    5、资源争夺型

    不同题型及不同选材内容，测评的素质各不相同。要测总经理也不是不行的。篇幅问题，具体就不举例了。

    哦，对了，由于大环境的原因，大家都对无领导小组讨论的方法比较反感，所以还是不建议用这个方法测评中高层。除非你顶着500强的背景招个小分总，那还可能有点希望，否则极有可能会有不少人不配合甚至拍桌子走人。

    集体面试法具体的设计，后篇再表吧!

    留个两难的问题，针对男同志的：

    一个交过七八个男朋友（同居过）的白富美型，一个比较穷但是单纯又纯洁的凤姐型。必须在其中选择一个做老婆，你选谁？

评论上墙：

我猜是饿了的时候可以填肚子

和员工一起绑架老板，然后向老板娘要赎金

真聪明，我属猴，92年的

觉得太难没关系，我教你，既然是7姑娘，怎么也得给面子打个折，马马虎虎给几个亿学费就好了

【作者简介】

    程宇晖，人力资源管理领域从业十余年，历任世界五百强HRBP、人力资源总监、人力资源副总裁。清华大学人力资源管理专业学士、华南师范大学应用心理学硕士、香港中文大学MBA。北京大学、中山大学、深圳大学等多所知名院校客座讲师。曾为华为、联想、中国银行、迈瑞、雪铁龙、中国移动、甲骨文等多家知名企业提供服务。刚来三茅分享，多多交流！