最近这几天，至少在OKR圈子里，“理想OKR升级PBC”应该是一个热门话题。OKR的发展也伴随着标杆企业的动作而产生着变化。

过去几年，因为谷歌、华为、字节跳动等成功企业在实施OKR时，越来越多的企业开始学习和尝试这个工具。但热了几年后，我们又听到许多不同的声音，尤其是最近这半年：

那OKR到底灵不灵？如果你看到这些标题，你就会陷入到迷惑之中。犹豫没做的，可能想“我是对的”。做了的，是否在犹豫“我们要不要退回去”。

网络信息的“碎片化”“标题化”有助于关注，并不能帮助我们正确地思考。在对这个话题讨论之前，我们有必要搞清楚一些名词和概念。

如果将这些词归个类，它们都属于绩效管理范畴。绩效管理是一个公司整体管理系统之一。

那什么是绩效管理？

绩效管理是一套管理系统。系统不是部分，系统包含三个要素：系统有各种元素，各种元素相互连接，连接起来达到特定目的。我们不能“盲人摸象”，将一个片面或一个部分当作一个整体。所以，OKR、KPI、360、PBC都不等同于绩效管理，都属于其中的一个部分。

从系统视角来分析，绩效管理包含三个要素：

定目标是绩效管理的首要环节。MBO、KPI、BSC、OKR、SMART、PBC，这些熟知的名词都是关于如何定目标的。

MBO，目标管理，这是管理大师德鲁克提出的。他提出“管理者与员工要共同制定目标并定期检查”，仅仅提出了要求但并没有明确“目标应该长什么样”。在现实应用中，MBO定的目标一般包括量化目标和非量化目标。MBO实际是一种管理理念，而不是一个目标设定的工具。因为，我们可以将KPI、PBC、BSC、OKR都可以叫作MBO。

KPI，关键绩效指标。它规定了目标的形式：量化的目标。任何量化的目标都可以当作KPI，但是不是“关键的”？是关于“做多少事”还是关于“产生什么结果”？这并没有严格说明。在实践中，往往是根据部门/岗位职责来提取“可量化”的参数。所以，同行业、同性质部门/岗位的KPI往往长得差不多。

BSC，平衡计分卡。它明确了要从哪些维度来选取目标，目的是为了避免单一财务结果关注。在实践中，BSC往往和KPI相重合，我们会从财务、客户、内部流程、学习发展4个维度去找指标，从而产生相应的KPI。BSC是定目标的选择框架，KPI是定目标的形式要求。

SMART，是定目标的一种普遍的原则和要求，KPI、BSC、OKR都要遵循。但实践中，SMART往往关注一个核心要素——量化。

PBC，个人业绩承诺。它源自于IBM，规定了员工的业绩承诺包含三个部分：Win（赢的承诺），要达到的绩效结果；Execute（执行的承诺），要执行的措施；Team（团队的承诺），对团队合作的要求。后来华为将目标改为三个部分：组织绩效目标、个人绩效目标（管理人员还包括人员管理目标）、能力提升计划。PBC实际上是明确个人绩效目标包含哪些类别。KPI也可以是PBC中的内容。

OKR，目标和关键结果。它规定了目标形式：定性的目标加上一组定量的关键结果，既明确要什么还要明确如何实现。制定OKR首先要聚焦，不要太多；其次要有挑战，不能是日常工作；最后，它是阶段性（一般季度），需要定期迭代。

这样，我们就可以总结为：

1.规定目标来源的有：BSC（4个维度）、PBC（3个方面）、OKR（不做日常工作）

2.规定目标形式的有：KPI（量化）、OKR（定性+定量组合）、SMART（5个标准）

那再回到“如何定目标”上来，我们核心要解决以下问题：

1.制定方式：由谁来制定目标？上级分配还是自己思考？ 

2.选择范围：目标包括哪些方面？从哪些维度来选择目标？

3.目标数量：究竟要包含多少个目标？数量决定的原则？

4.目标内容：究竟关注任务（努力工作）？还是关注成果（工作结果）？

5.目标形式：目标表达用什么方式？量化还是非量化？包不包括关键过程？

6.目标值：究竟定多少合适？

7.制定频率：多久定一次目标？

在这其中，本质的问题在于：我们究竟用目标来干什么？

是为了绩效考核，拿来与员工做“签字画押的业绩合同”。还是通过设定目标来解决其他问题？

为啥绩效考核这么关注？因为它涉及了所有人的经济利益。关于考核，所有人都厌恶，没人喜欢。但又不能不做考核。即使号称放弃考核的企业，依然在用“隐形考核”的方式来评估人才。

关于考核，核心的是“考核逻辑”设计。考核逻辑主要有两种：

第一种：用目标完成度“算出来”。一般是根据权重、各子项打分综合算出一个总体分数作为考核结果，大多数还会根据分数高低排名来评定等级。KPI、BSC、PBC等就用这种方法。

第二种：基于多种信息综合“评出来”。一般是基于“工作成果”加上“工作行为”等几种维度来分别按等级评价，然后再综合给予绩效等级。OKR、360等就用这种方法。

理想中“客观公平”的考核，应该是用分数算出来，这样从形式上容易理解、容易操作、容易监督、也容易被员工接受。但是，大家太想当然了。即使用KPI，管理者也不会单纯用分数来评价。实际上，在绩效考核中更多的是用“评”而非“算”。想想阿里巴巴50%的价值观，看看华为心声社区“为啥拿B”。

基于考核逻辑的不同，实际上就会产生对目标设定两种处理方式。

一种是“目标与考核连在一起”，基于考核要求来设计目标。所以，绩效考核表在某种程度就是目标设定表。绩效考核表如何设计，就形成了“XX绩效管理”，如“KPI绩效管理”“PBC绩效管理”。

另一种是“目标与考核分开”，将目标管理与绩效考核分开。这是绩效管理变革的一种新的趋势。谷歌绩效管理，目标管理用OKR，而考核维度用“成果总结+谷歌价值观”；IBM绩效管理，目标管理用的是量化加非量化方式（有点像MBO），而考核用5个维度（业务成果、客户成功影响力、创新、责任感、技能）。设定的目标仅为考核提供部分信息而已。

在考核设计中，我们要思考以下几个问题：

1.评定内容：从哪些维度评？

2.评定方式：如何评？标准如何选择？

3.评定主体：谁来决定？

4.评定频率：多久评定一次？

5.评定结果：结果如何分布？

绩效考核的目的，实质上是“人才区分，给予激励，促进组织目标实现”。那究竟什么是我们希望的员工？在设计时，要将业务主管卷入其中。

有了这些输入，那再去做思考会不会更容易一些。

最后，我们来谈谈OKR。

首先，OKR不是绩效考核工具，这个我们应该比较清楚了。它只是设定目标的一种方式。

其次，OKR在某种程度代表了一种新的绩效管理方式，姚琼工作室提出OKR绩效管理这个升级版新理念。

因为，它解决了我们面对传统绩效管理的一些顽症！

第一， OKR要求聚焦组织目标、横向协同。解决了原有“战略不能落地”和“部门博弈”的矛盾，推动组织目标实现。

第二，OKR要求挑战和不能做日常工作，迫使员工“卷”起来，促进员工绩效改进。

第三，OKR强调定期跟踪和沟通，解决了“绩效辅导”难以实施的矛盾，促进管理者持续反馈。

第四，最重要一点，它改变了绩效管理的认知。传统我们将绩效管理当作人力资源工具，管理者被动完成节点性任务。而OKR管理的主体是业务，真正促进了绩效管理成为管理者责任。

OKR管理解决了绩效管理中的“绩效计划和绩效辅导”两个环节问题，并让传统绩效管理向持续性绩效管理转变。所以，我们提出OKR绩效管理这一个新概念。

作为HR老兵和折腾绩效管理多年的从业者来说，我们要抛开“绩效看绩效”，要从更系统视角、业务视角来看绩效管理。

要解决绩效管理问题，只有将业务负责人和业务管理卷入进来，才真正有效。

总结，不管理想OKR升级为PBC，重点都是提升公司业绩，只不过这一次从关注过程转向了更加关注考核！