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一、问题剖析

       1.中小企业的HRBP，虽然编制在人力资源部，但做的事80%都是由业务部门领导指派；

       针对这一问题，我们需要了解这家公司HRBP岗位的定位是什么，设置的就是要干一部分业务助理的工作吗，那其他的HRBP（如有）也和你面临一样的工作构成吗。如果不是这么定位的，那是因为这个业务领导很强势，硬给你安排了活儿？那对你的考核权限是怎么设置的，是HR上级100%考核，还是业务领导占一小部分，还是业务领导占大头。先把这些问题理清楚，我们就知道目前面临的情况是系统自带的"bug"还是后天人为造成的。如果是系统自带的，那没办法了，很多小公司就是人少活多，一专多能，往好了想你可以多学习业务知识，了解业务，正向回馈你的BP工作；如果是人为的，那你可以和自己的HR上级反馈，寻求支持和改变。

       2.工作内容：A预约主持会议、B整理业务部门相关数据、C组织培训、D招聘人员、E统计绩效成绩；

       讲实话，C、D、E本来就是HRBP该做的，A和B你可以说应该是业务助理做，也可以是HRBP做，通过BP来做，你可以更多地熟悉团队和业务进展，对你的工作推进是有帮助的。当然如果占用时间太多，严重影响你其他HR工作开展那就另说了。

       3.和部门里专职做其他模块的同事差别很大，更像一个业务部门助理。

       其他同事本来就是做模块工作的，比如是COE或者SSC，亦或者是传统六大模块的分工，在你看来他们是更加专业和纯粹HR的事情，但是这是分工不同造成的，他们只需要负责这些工作，在你看来他们轻松，但是他们也有可能只是限于自己的专业，很难有其他的拓展和成长，说不定他们还羡慕你有机会去一线直面业务甚至参与业务呢。

二、建议

       1.首先，明确职业方向。我们需要根据自己的性格、专业特长、兴趣明确自己的职业规划到底是往哪个方向发展，是想做HRBP、还是COE、SSC，这是前提。如果你的规划就是往BP发展，那不要羡慕其他做模块的同事，他们可能只会“闭门造车”，而你可以在一线战斗，成长更快。如果你的规划是做COE、SSC那趁早和HR上级管理者沟通清楚，争取调岗。

       2.其次，积累经验、提升专业。BP的工作是复合型的，你既要对HR各模块的专业知识有较好的掌握和运用能力，同时还要对业务的策略、流程这些了解。所以抓紧时间去补充自己的知识盲点，给自己列一个学习计划，有步骤地、主动地去学习，这里的学习也涵盖了业务的学习，你现在做的会议主持和数据整理其实也是一种学习业务的途径。

       3.工作内容的修正。如果偏业务助理的活儿占用你太多时间，影响了原本重要的HR侧的工作，你可以和自己HR直属上级去沟通，征求他的意见或者助力来改变现状；同时你也可以和业务领导沟通，让他了解HRBP的定位是什么，你怎样开展工作才能充分发挥BP的作用，更好地支撑业务的业绩达成（也就是让他了解你的价值所在，前提是你真的有价值）。而偏业务助理的活儿你可以建议是配置一个业务助理岗，或者是把工作内容分解成几个部分，让部门内的几个同事来分别负责一块。例如会议主持给到业务部门的小赵；数据整理给到小钱；这都是一种方法。对业务领导来说重要的是工作有人干，业绩能达成，至于是谁完成肯定不是最重要的，更何况你作为HRBP的管理考核权大概率在HR部门那边呢，他也没办法完全去控制你。

       4.升级换挡。如果在这个公司你已经积累和学习差不多了，再多干几年也不会有进一步的成长，那完全可以考虑转换一个更大更专业的平台。实话说一般的小公司连传统的六大模块都还没搞清楚，更别提三支柱了，所以想在HRBP上有更多的发展还是要多看看大公司大平台的机会，择机而动，完成换挡。如果成功，你再回头来看现在的困境都不是问题，你也可以有更好地成长。那要如何成功换挡，肯定还是你现在要在目前岗位上多学习补充HR的知识和业务的视角，多参与一些项目积累经验。当然HR的专业积累大多不是靠时间，而是要打开视角，深入专业底层，找机会多和大平台的HR交流，你会发现不一样的专业天地。

       总结来说，面对这样的情况，我们先不要悲观和抱怨，先理清思路。首先看自己的职业规划，明确方向；其次在目前岗位上积累经验、提升专业，干一天就要有一天的收获；再次，工作内容和HR直属上级还有业务部门领导都要去沟通、去影响，减少无效工作；最后适当的机会完成职业转换。