不适合，为啥要落地？

不要说三支柱理论/模型，就是HR管理相应的理论，在如今看来，西方的东西，真有些水土不服，不适合的东西，为啥非得落地？对三支柱，粗浅看法如下：

1，根本不适合

三支柱，将HR的职能职责分为三块，即：专家中心，业务伙伴，共享服务。

同行们，几十年来，大大小小的企业经历过/看过/听过太多，简单问几个小问题：

专家啥？HR理论你懂了就专家吗，老板和管理者往往提出与法律法规相悖的要求，你怎么专家；你觉得的专业，人家根本不屑，甚至你太傻，给企业带不来利润；毕竟，企业即使违法用工了，即使通过法律渠道输了，付出的成本也太少，比因此胆大获得的收益真不算啥，所以，那些HR外行才是HR面前的专家。

伙伴啥？你搞你的HR，我做我的业务，你不懂，别瞎掺和，我的一亩三分地，少惹事儿，不然对你不客气，你以为你懂业务，你说的那些，我都知道，就是不做，个中原因，你自己体会吧，你根本不懂规则，伙伴啥。

共享啥？本来有些规则/制度就没有明说，都是掌握在脑袋里的，怎么共享；一些机密的东西，谁信得过，放出去别人知道了怎么办？几十年总结的东西，一下子一秒钟你就明白了，那我算什么东西。

人家是规则/法制/合同，我们是人治/活同/人情，人家是标配的西餐，看了订单，人人都会做，我们是个性化中餐，配方/火候，全掌握在手上。人家是三权分立，可以平衡，我们是什么……

不要以为正志不同，企业就可以相同，大环境决定了许多因素与操作，养成的习惯与规矩，岂可“不扬弃”就使用。

2，失去了自我

洋节过多了过习惯了，西方理论接触多了，洋人看得多了，粽子怎么做的，龙船怎么划的，划拳有什么规矩，甚至尊老爱幼等基本东西，都会忘得一干二净。

没有HR理论时，国内企业就没有管理了？就一定是效率低下……

任何管理，只有适合的，才是合理的，才会产生高效率。那么，对国情/人情/司情等更了解的，理当是国人自己，而不是西方的哪位大家。

不管企业管理哪个方面，不管是企业界，还是学术界，从改G开F起，也有近半个世纪的时间了，不说每家企业管理者都在著书立说或研究管理，但至少也有不少成功经验和做法啊，比如：海尔的日清日高，曾经的A管理模式，联想柳总的管理者三职责等。不说十分高大上，但细细想来，却非常对口对味儿，是适合水土的。

可惜的是，这些经典与总结，风光了没多少时间，就淹没在一片西方管理理论中，没得到不断升化与传扬，既是管理上的损失，也是时代的遗憾。随着时间的推移，这样的经典，越来越少，甚至即使有，也不容易被传颂了。

3，佩服一些企业

在我们身边，确实有一些企业，特别是企业负责人，有一定知识文化，善于总结管理中的得失，给自己和下属不断提出精益求精的要求，十年二十年走来，企业本身积累了相对丰富的管理理念/制度/流程，这是非常值得珍重的。

它们可能效益不会一直非常好，但却一直活着，它们有爱心，愿意将所有精力和时间用在研究企业内外部环境中去，不断寻找适合自己的管理，而没有去模仿西方或行业标杆的东西。

在管理中，它们寻找到了适合自己的一些做法，同时也在不断随着时代的要求而创新变化着，它们可能总结不出类似“四啊”“三啊”“五啊”之类的高浓缩东西，可能是一些语言较多/并不怎么朗朗上口的内容，也许数十页，也许十来句，但非常适用/有效。

这种真正属于自己的东西，而且经过N年的不断检验并丰富其内容，这才是值得沉下去的，才值得落地，其他的，飘在空中，也无妨。

这样的企业，碰到/见过，但确实太少，但愿星星之火，可以燎原！