HR三支柱模式解读与设计要点

案例确实没有。在做咨询项目时，如果有企业想要进行HR三支柱模式改革或设立，我们一般会告诉客户，没有必要。

对于大多数企业而言，除了一些执意要模仿“HR三支柱模式”的企业，一般在告知该模式本质后，都会打消这种执念。一方面是因为，真正适合该模式的企业有着一些特定的特点。另一方面，只要将传统人力资源管理优化一下，已经足够大多数企业成长了。

一、适合“HR三支柱模式”的企业特征

“HR三支柱模式”，是一种人力资源管理场景下，资源配置、工具配置的方法。它起源于西方，源自于工业生产自动化到一定程度的背景。因此，它有着独特的历史因素、背景因素。

简单来讲，适合“HR三支柱模式”的企业，一般具备以下几个特征：

1、规模比较大：要注意的是，并不是所有规模大的企业，都是该模式。一般情况下，一个规模较大，有以下几类划分：

A、果系营销类企业：果系营销类企业，是以市场裂变完成发展的，多以成立“以市场为中心”的业务中心、办事处、分公司等方式，来扩列企业规模。在销售模式四属六类中，也只有接近事系的概率营销（以电话销售为代表的）和接待型营销（以客服性销售为代表的），这两类才适合“HR三支柱模式”。果系公司又以互联网企业、金融属性公司为代表。

B、人系管理裂变型企业：人系企业的特点是：以团队裂变或中层倍增为发展模式，例如：大部分国企类、政府类、效劳类、加盟类等企业，该类企业多关系复杂、人大于事。此类企业，虽适合该模式，但又多不屑于、不允许采用该模式。

C、事系加工制造类企业：在制造业企业中，流程型工业更加适合该模式，离散型并不适合。原因在于：流程型工业对于劳动工具（机器）的开发以到瓶颈，人力资源变成了最有提升力的劳动资料。而离散型工业是很难做到流程标准化的，因此，该模式也很难发挥其集权、集源作用。（这一场景，也是“HR三支柱模式”被西方设置出来的背景原因。）

补充：因系研发类企业，不适合该模式。

二、企业选择“HR三支柱模式”的心理

这一段可能很难让大多数接受，但确实事实。若有不同意见，还请谅解。

1、“HR三支柱模式”，并非像大家想象那样，是人力资源管理的一种高阶模式，而是某种经营、管理场景下，较为有效的管理模式。因此，它仅是一个普通的、同样有适用条件的工具而已。并不是万能的，也不是人力资源管理发展的必经之路。

2、通过上一段介绍，很明显，真正适合、并可能接受、可能成功“HR三支柱模式”的企业类型，仅有果系企业。至少目前是这样的结论。而果系企业中，又有着必要的销售模式条件。而恰恰是这个条件（概率营销（以电话销售为代表的）和接待型营销（以客服性销售为代表的）），也映射了该类企业的某种组织格属命格（性格）：狼性文化（功利、情绪化、赌性）、有范儿（虚荣、攀比、优越感）。

“HR三支柱模式”因为以上原因，在国内的应用尚不成熟。该类企业，在选取它时，在决策心理上，更多是“慕名而选”、“跟风而建”的情绪。在实施时，也必定会反复、模范、不伦不类。

源于以上原因，便形成了仅有大企业（规模条件足够）、规范度较高的企业（事系特征），才有可能发挥出其真正价值。

三、“HR三支柱模式”设计思路

（一）、COE（专家中心）

COE（专家中心），不是一个岗位，而是一个组织。一个集公司各个领域专家的团队，并非仅仅是人力资源专家。现代企业管理的核心之一，便是人的管理，但人的管理专家，并不仅限于人力资源从业者，公司各业务模块、中心、部室的团队管理者，都可以进入COE（专家中心）组织。它代表的是企业人力资源管理智库体系。

（二）、人力资源共享服务中心（HRSSC）

人力资源共享服务中心（HRSSC），是卸下人力资源管理事务性工作重担的一个代替性组织，它将所有传统人力资源事务管理、需要长期重复、体力支出较大的工作部分做了集成。以此，来释放人力资源管理对技术和业务支持的精力。其主要内容包括：

【招聘】：

1、组织实施：建立招聘渠道，组织招聘面试；编制竞聘方案，组织竞聘选拔；

2、人才配置：通过对目标人才的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

3、合同签订：根据国家法律和公司制定，完成劳动合同、保密协议、安全生产责任书等协议的签订；

【培训】：

1、培训计划实施：责任到岗、任务到人，根据各级约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期或不定期进行参训检查、课程质量督查，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核），定期提交《员工培训检验报告》，根据《培训制度、机制》，依据《员工培训检验报告》，分别对组织者、讲师（供应商、内训师）、参训者进行结果反馈（奖惩）；

2、深层（行为）文化实施：根据领导要求，制定《文化活动工作计划》，并按计划完成目标工作，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等；

【薪酬】：

1、薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

2、考勤管理：根据《薪酬管理制度》中的《考勤管理制度》，设计考勤排班、核实考勤记录、统计考勤数据，并提报《月度考勤分析报告》（或《月度考勤统计报表》）；

3、薪酬核算：根据《薪酬管理制度》，设计《薪酬核算套表》，收集考勤、绩效等数据，完成薪酬核算工作；

4、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

5、福利发放：根据《薪酬管理制度》，完成福利采购（或采购申请）、福利发放、规范记录、统计分析、满意度调查等工作；

6、社保公积金缴纳：依据相关法律、流程要求，根据《薪酬管理制度》，完成员工的社保、商业保险、公积金、年金等申报、缴纳工作；

【行政事务类】：

1、【工服管理】：根据《工服管理制度》，完成工服日常管理工作，主要内容包括：供应商选取、工服发放、工服回收等，做到：记录清晰、检查严格、及时汇报；

2、【食堂管理】：根据《食堂管理制度》，完成食堂日常管理工作，主要内容包括：

A、外包：供应商选取、供应商管理；

B、自营：采购管理、仓库管理、食材加工、分餐管理、餐后管理、满意度管理；

3、【住宿管理】：根据《住宿管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：入退宿管理、卫生管理、安全管理、设施检修；

4、【出行管理】：根据《出行管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：车辆管理、差旅管理；

5、【卫生与安全管理】：根据《卫生与安全管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的卫生管理和安全管理，主要内容包括：制度宣导、检查、抽查、奖惩；

6、【物资管理】：根据《物资管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的物资管理，主要内容包括：物资盘点、物资采购、物资配置、物资回收；

（三）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）

是专门被设置为：辅助业务部门（广义定义下，可以指所有非智能部门），提高其部室职能价值的岗位群体。

对其主要内容的描述，我们节选之前的成果：《HRBP岗位职能》。

1、HRBP岗位职能（低阶）

（1）、招聘：

A、招聘组织与实施：

根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

参与约为部门内部岗位竞聘实施，协助领导或独立完成竞聘方案的编制，组织竞聘选拔；

B、人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

选配适合的测试工具与方法，对目标人选进行必要的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；

对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

（2）、培训：

A、培训计划实施：

跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）。（并未要求提交《员工培训检验报告》、实施培训激励与奖惩，再次降低要求。）

协助业务部门领导，完成基于模拟测试与绩效结果，对培训效果进行的双通道评估；（在业务支持部分，拔个高，也可以根据自身情况增减。）

B、深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

协助业务部门领导，制定《年度销售团队管理建设计划》，完成人才选、用、留的日常管理，改善管理环境和工作氛围，提高销售人员的能力，组织各种团队活动，增强团队凝聚力，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等。

（3）、薪酬：

A、薪酬核算：负责业务部门的提成核算工作。

B、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

C、福利发放：负责业务部门员工的福利代领、代发、福利满意度调查等工作；

（4）、绩效：

A、绩效设计：参与业务部门《（年度）销售计划》的制定，协助销售领导完成各级销售人员销售目标的考核指标配置；

B、绩效辅导：协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作，负责或参与执行层的绩效面谈；

C、考核统计：协助业务部门领导完成“绩效考核”管理工作，负责各指标数据的统计、汇总，报告材料的初审以及整理；负责绩效评分表的初步审查；根据《绩效管理制度》的要求，跟进、督促业务部门的绩效考核进度；

D、申诉处理：负责业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等，常规的绩效申诉管理；

E、归纳分析：完成对业务部门员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况；协助业务部门领导，或培训模块负责人，完成《业务部门员工绩效改进训练营》的设计；

F、岗调流程：根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；

（5）、销售管理支持（日常业务协助）

协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

2、HRBP岗位职能（高阶）

A、参与公司中长期战略规划、年度业务目标制定，参与有关销售模式的选型，参评对应模式的人才策略；

B、参与部门年度业绩分配、季度业绩分配调整，参与业务部门销售计划的制定，辅助业务部门领导完成科学的定岗定编；

C、参与业务部门外部、内部任免选拔，辅助业务部门领导制定招聘计划，选配适当的业务人才评测工具，组织部门人员招聘工作；辅助业务部门领导或独立完成内部岗位竞聘方案，按公司要求和部门需求，定期组织内部竞聘选拔；

D、辅助业务部门领导或独立完成所辖部门年度培训规划，充分考虑业务完成难度、现人才梯队结构、绩效结果反馈，制定科学的人才开发计划、员工培训计划；

E、辅助业务部门领导完成本部标准岗位职责说明书，绘制人才能级、胜任力模型，充分考虑业务指标要求（任务、编制）、部室责任（岗系、岗位说明书）、员工能力（人才能级、胜任水平），制定合理的本部绩效考核方案，并指导实施。

F、配合业务领导或独立完成销售团队激励方案、销售特岗激励方案的设计与实施；

G、协助业务部领导做好销售管理支持，主要包括：客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算管理等；协助业务部领导或相关部门（主要是运营部），做好销售日常支持，主要包括：客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等。

四、小结

虽然并未直接解决“三支柱在中小企业如何落地？”的问题，但仍期望大家可以从以上内容中，获得自己想要的答案。