话题案例中的这家企业，其主要业务是“承接软件开发项目”，而今年却“因为各种原因，导致项目交付常常逾期，另外，就算交付，软件也是各种bug，导致客户不满，项目尾款也一直拖着不付”，可他最后问的问题却是“通过绩效考核能找到关键问题吗？工资都快发不出来了，绩效考核还有必要吗？”

一般而言，像这类技术型的，或者产品型的企业，在经营过程中通常会遇到的问题有以下这样几种类型：

1、订单不足，或者接不到足够的订单。

2、有了订单，但交付不够，产品不能及时做出来。

3、营销团队弱，基本依靠老板的关系网拿单。

4、企业管理不足，不能有效支撑经营需要。

5、科研技术发展遇到瓶颈，不能形成产品的核心竞争力。

当然，造成这些问题的因素肯定是多种多样的，但在技术型企业中，这些问题还是有一些共通之处的，我们在企业的组织管理层面也可以采取相对应的解决方案，以及设置对应的机制。比如，针对以上5类问题，我们可分别采取的方案和机制是：

1、解决方案：订单优先，利润第二，通过获取足够的现金流水来降低单位成本。对应机制：提成、超产奖。

2、解决方案：合作工厂，合伙项目。对应机制：核算、分红、合伙。

3、解决方案：从同行企业中猎挖营销操盘手。对应机制：分红。

4、解决方案：引进对应的职业化人才（财务职业化、人力职业化、审计职业化、总操盘手职业化，等等）。对应机制：分红。

5、解决方案：引进业内优秀科研人员。对应机制：分红、期权/股票、对赌。

从以上的简单分析中可以看出，这家企业的问题远远不是只靠绩效考核就所能解决的，而是要综合分析业务端、组织端、人才端等各个层面之后，才能做出判断，并设计出匹配的解决方案，绩效考核只是系列方案中的一个措施而已，不能将它的作用无限放大，我们企业切勿将绩效考核当成解决所有问题、包治百病的灵丹妙药。

我们看一下绩效考核的定义是这样描述的：“指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法”，从这个定义中我们就可以知道，绩效考核是站在现在，面向未来，对过去一段时间的评价，绩效考核不仅仅是为了目标的实现与奖罚，而是在达成目标的过程中修正员工的行为与方向。

显然，像话题案例中的这家企业那样“公司经营业绩不好，大家的绩效评分还都是90分以上的高分”，这样的绩效考核并没有体现考核的目的，说明其方案设计的并不合理，像这位伙伴提到的“能接到订单的，但接了订单不挣钱是一个问题”，这显然是业务层面的问题，有可能是企业现阶段的业务战略，此阶段不以利润为主，主要是通过获取足够的现金流水来降低单位成本；也可能是预算管理没做好，导致企业并不知道盈亏平衡点是多少，不能正确的为产品定价；也可能是内部管控做得很粗犷，没有做到精细化，以致价格失控。

而话题案例中所提到的“各部门相互抱怨，研发抱怨销售乱承诺交期，销售说研发效率实在太低，现在也不知道问题到底在哪里”问题，这大抵是业务流程设计出了问题，需要对企业的业务经营流程进行优化和调整，而不是寄希望于绩效考核对员工提出更高要求，而缺乏其它配套措施，这样单纯的绩效主义是没有意义的。

所以，对于话题案例中给出的这家企业的简单信息，我建议其可以对企业目前所面临的经营现状进行分析，包括对产品的分析、对客户的分析、对市场的分析、对竞对的分析、对企业现状的分析。通过产品分析，帮企业对各个产品线进行核算分析和各自的成本结构分析，从业绩规模、盈利能力、人均销售额等维度分别梳理出排在第一、二、三、四梯队的产品分别是什么。通过对客户分析，对现有的客户进行分级评价，划分为盈利型客户、防御型客户、增值型客户、资产型客户，制定客户分级管理办法，对新旧战略客户进行识别，制定战略目标客户维护和开发计划。通过对市场分析，利用安索夫矩阵工具，对现有产品、新产品和现有市场、新市场进行具体分析，可优先选择策略2（产品开发——错位竞争）和策略3（市场开发——乾坤大挪移），由销售部充分了解老客户需求和计划，然后研发和销售部门一起，结合前面的产品分析，确定产品开发计划，并匹配对应的薪酬和绩效等激励机制，同时由销售部制定市场开发计划，并匹配针对性的薪/晋/考等激励机制。

因此，对于话题案例中这位小伙伴所问的“绩效考核还有必要吗”这个问题，我认为这并不是绩效考核有没有必要的问题，而是不能只有绩效考核这一种措施，应该做像我以上所说的其它配套分析和措施，综合设计才能真正解决问题。