绩效指标是指按一定标准并采用科学方法提取的，对企业员工品德、工作效能、工作能力和工作态度进行考评的客观依据。

      我们可从这个定义当中了解到，绩效指标的设定应该是有依据的，并且是科学的。此外，绩效指标的设定包含了品德、效能、能力、态度等过个方面。因此，科学合理全面的设定绩效指标是有效实行绩效考核的重要保障。下面，我们就分步骤的聊聊绩效指标的一些事儿。

一、 绩效指标的来源

      在一些教科书中认为，绩效指标来源于企业总体目标分解，但笔者认为，绩效指标来源于以下两个方面。

      1. 企业总体目标的分解。企业目标是企业阶段性的努力方向，为了达到这个目标，需要不同部门和员工从自身的岗位内容出发，逐级逐单位的承担相应的目标责任，这些责任中的关键因素即部门或员工的关键绩效指标（KPI）。

      2. 企业及部门历年的工作情况。工作情况是指为实行绩效考核而收集的相关信息，即绩效信息。从根本上讲，绩效信息是企业设定目标的依据，企业可以提出阶段性的发展目标，但这个目标是不是合理，是不是好高骛远或者自轻自贱，其依据就来源于对历时信息的分析。通过分析这些信息，企业可以预估到自身的发展空间，从而科学的设定企业的阶段目标。因此历史性信息（绩效信息）是企业设定目标以及将目标分解成绩效指标的关键依据。

      关于绩效信息的应用方面，笔者认为企业还需要注意对员工个人绩效信息的收集。虽然企业希望所有人都能够最大化的发挥自己的工作能力和水平，但事实是每个人的能力、经验、精力都有不同，我们可以想象到因为没有考虑这些差异而产生“小马拉大车”情况的结果，因此在分解企业目标和设定绩效指标时，应该充分考虑员工的这些不同，有差别的为每个员工设定自身的绩效指标。这些差别的依据就是员工以往的工作情况信息，通过对这些信息进行分析，企业可以了解到员工以往的工作情况，做到绩效的差异化管理，并最终起到绩效激励和改善的作用。

二、 绩效指标的设定的注意事项

      前面我们提到，绩效指标设定的依据是企业的阶段性目标和前期的绩效信息分析。除此之外，在设定绩效指标时，笔者认为还需注意以下四个方面。

      1. 绩效指标的关联性。这是绩效指标设定的关键，绩效指标来源于企业战略目标的分解，企业战略目标是一个综合性目标，需要各个部门协同完成。因此，我们可以知道，各个部门的任务本质上是为了完成同一个目标而形成的分工协作，那么在分工协作的过程中就会存在互相间的输入输出问题，比如销售的上游是库存，库存的上游是生产，生产的上游是采购，采购的上游是计划等等。每一个部门不可能独立完成任务，他们的任务指标和任务结果都会对其他部门的运作造成影响，所以，绩效指标也应该体现这种关系。至于如何体现绩效指标的关联性，笔者认为可以从企业运作的产出入手。举例而言，采购部门的主要工作是为生产提供物料，所以他需要对生产负责，那么在制定绩效指标前就可以向生产部门询问他们对物料需求的关键点（如准时性、质量），那么这些指标就成为了采购部门的绩效指标。

      2. 绩效指标的客观性。绩效指标是对部门和员工进行考核的主要依据，因此绩效指标是否真实客观将直接影响绩效考核的结果。此前我们讨论过绩效信息的若干问题，其中就提及绩效信息一定要细致准确。此外，本篇前面我们也讨论了绩效指标的来源，即绩效信息。因此，为保证绩效指标的客观性，我们应该做到绩效信息的准确性，并以绩效信息为依据提取绩效指标的“量”和“点”。具体而言，绩效指标的设定应该是从企业和员工的运营工作情况出发，在设定指标时，应该有具体的参照标准，并通过这些数据体现绩效指标的必要性和合理性。举例而言，公司从不对不定时工时的员工进行考勤，因此也就没有考勤记录，而某天公司开始要将考勤列入这批员工的绩效指标当中，那么就会产生两个问题：第一，是否有必要对这些员工进行考勤；第二，因为没有以往的记录，我们不知道要求这批员工每月到公司签到多少次才算合格。当然，如果是其他原因导致需要考勤的另当别论。总而言之，绩效指标的客观性是要保证绩效指标的设定是必要的且有依据的。

      3. 绩效指标的适用性。这里所指的适用性是建立在客观性基础上的，也就是说，在考虑是否适用之前应该保证这些指标是必要的和准确的。回到适用性的话题，绩效是一个双向过程，这个过程不仅仅是沟通，还应该考虑到考核者和被考核者的具体情况。具体而言，考核者方面应该考虑什么是自己关注的，以及技术层面是否有能力去进行考核（比如员工有效工作时间这一考核指标，考核者也许并不关注，所以这个指标就是不适用的，或者考核者很关注这个指标，但是没有办法进行考核，那么这个指标也将是不适用的）；被考核者方面应该考虑其工作能力和精力等去进行考核（比如现有条件下大多数员工每天最多只能做十个产品，考核者非要将考核指标定为五十个，这就是不适用的）。另外要讲的是，这种适用性不仅应该考虑到企业和员工的普遍情况，在一些特殊岗位上还应该考虑到具体情况，也就是绩效指标的差异化。当然，绩效考核的关键是“考”，“考”就可能会有淘汰，但考核的根本目的不是淘汰而是改善，因此，绩效考核不是为了“考死”员工，而是通过差异化指标使员工逐步改善，这就要求企业在设定指标时适当考虑员工的特殊性。那么在实际操作过程中，我们还是应该在绩效信息上下足功夫，尽可能收集本岗位的信息以及具体人员的工作情况信息。当然，这种情况下势必会加大绩效管理的工作量，因此我们应该在人数较少、工作复杂或关键岗位上进行操作，而例如人数众多的操作工岗位或工作单一的岗位则没有这个必要。

      4. 绩效指标的灵活性。绩效考核是一个周期性活动，每个周期都有变化，变化就意味着区别。比如当员工绩效已经提高时，之前的绩效指标明显就已经失去其激励和考核的作用了，此时就应该对绩效指标重新设定。因此，绩效指标不是一成不变的，他应该随着绩效管理的推进而逐步提高，最终到达一个临界点。当然，由于市场波动或者企业变故，绩效也可能出现回落的现象，例如销售岗位就是受市场影响较大的部门，因此，绩效指标的灵活性不仅意味着提高，也可能是降低。此外，绩效指标是针对岗位、工作和人的情况设定的指标，当这些因素产生变化时，绩效指标也应该有所调整，这就是说在同一个绩效考核周期内绩效指标也不一定不能够变化。最后，笔者认为为了尽可能减少绩效指标的变动以降低绩效考核时的工作量，我们在设定绩效指标时尽量采用百分比的形式设定，而不是设定绝对值。以招聘达成指标为例，我们在设定这个指标时可以对招聘达成率进行考核，而不是到岗人数的绝对值，这就保证了在不改变指标的前提下又能体现绩效指标的灵活性。

三、 绩效指标的设定方法

      最后，笔者从自己的观点出发简要讨论绩效指标的设定方法。

      在绩效发展的过程中，前辈们提出了绩效管理的“三阶段论”，其中第一阶段是以利润最大化为中心，即财务型绩效管理。在这一阶段中，最典型的绩效考核方式是KPI考核，为实行这一考核，管理者必须在目标及绩效信息中提取出影响绩效达成的关键指标（即直接影响企业盈利的指标）。因此，选取KPI考核的企业在设定绩效指标时应关注的重点是哪些工作会直接影响企业的利润。以人力资源部门为例，薪资核算的准确性、招聘到岗的及时性、人事档案建立的完整性（尤其是合同签订的及时性）都会直接影响企业的利润，因此这些指标就成为了人力资源部的关键绩效指标。

      绩效管理的第二阶段是目标管理，这种管理更直接的体现了企业阶段目标的针对性，为了达到这一目标，管理者必须对目标和影响目标的因素充分了解，以企业目标为中心逐步分解绩效指标。在这一阶段中，最典型的绩效考核方式是MBO考核，为实行这一考核，考核者应该向被考核者明确具体的目标事项。此外，目标管理相对于利润管理更强调人的因素，所以最好让员工明白企业的总体目标并参与到部门和个人目标制定的过程中。

绩效管理的第三个阶段是战略管理，他更强调绩效管理的全面性，不仅要达到利润，完成目标，更注重企业的战略规划和成长。在这一阶段中，比较典型的绩效考核方式是平衡计分卡考核，为了实现战略管理的目标，管理者更应该关注企业的软实力成长和战略布局调整。

      至此，我们对绩效指标的设定做了简要的讨论，由于篇幅有限，后续我们还将以三个阶段为基础，对各种绩效模型的应用进行讨论。谢谢大家的阅读。