很多人都遇到过这样的事情，明明这个人不适合岗位要求，但老板就是不愿意“动”他，结果工作起来非常被动。如果是普通员工遇到这样的人，面子上过去就好。如果是管理者尤其是高管和HR部门遇到这样的人，怎么处理既能推动工作，又不“得罪”老板和他的人？

    我们来看看这家公司的情况。该公司以个体户的形式经营着大大小小十几个店面，人员规模超过一百人。随着规模越来越大，管理的矛盾日益显现，老板放眼未来，决定在在管理上进行转型，从过去的粗放式经营逐渐向集约式经营转变。公司上下同心，满怀期待。但转型的道路必然是充满了荆棘与坎坷，如果没有足够的勇气和不懈的坚持，就很难破旧立新。公司财务部仅有一名会计，负责现金出纳、销售数据审核和月度账务登记工作。在转型中发现，财务部的工作非常初级，如果经营形式变更为公司，那么财务人员的账务能力和分析能力就是最大的障碍。事实上，该财务人员个性特征非常明显，日常工作中几乎与所有人沟通不畅，在转型的沟通中多次拒绝增加岗位职责。公司高管和外部人员建议换人，但被老板拒绝了，理由包括：私交好不愿动，忠诚度高不想动，个性强才能看住钱。

    明眼人往往会提出很多问题：会计和出纳怎么能一个人做，这不是明摆着的因人设岗？连账务处理和财务分析都做不了还做些什么，这不就是人岗失配吗？难道老板不知道会影响发展吗？无论你认为有多不可思议，这些问题都是真实的存在，并且或多或少影响着公司的发展，我们必须分析原因并给出相对合理的解决办法。

    诸事存在必有合理之处。之所以出现这样的情况，是因为有以下几个原因：首先，公司发展相对缓慢，事务相对少而简单，基础的工作就能保证运行；其次，管理方面比较原始，老板主要考情感因素留人，对长期追随自己的人，更加注重其忠诚度；再次，财务的岗位比较敏感，加上管理上的不完善，容易有漏洞，显然安置自己人是首选；最后，老板还不认为这个岗位是换人是解决问题的唯一途径，或者老板认为现在并不处在不换人就会带来巨大危机的境地。这名员工也很可能有自身的难处：作为“老板的人”，更应为老板做事，工作上不能马虎；工作琐碎耗时，技术性不强，工资上不去；新增职责太多，一时半会难以掌握；进退两难的情况下，碍于私人情面，不能辞职。

    在公司管理中，当遇到工作上有较大问题但老板不想“动”的人，建议从岗位和人员两个方面考虑。

    一方面，是对岗位的再思考。岗位的设置原则上是依据公司的发展战略和组织构架，但岗位的调整必须考虑公司的现实因素，视觉完美的岗位结构在实际工作中不一定能够行得通。在这个案例中，按照科学管理原则，财务部至少应该设置会计、出纳和财务部经理三个岗位，但实际情形时工作量没有那么大，工作没有那么复杂，当前一个人可以完成，转型后再增加一个岗位足以应对。此外，同样的岗位不同的级别标准差异也很大，如果分为初级、中级和高级，那么标准显然是不同的，工作难度和具体价值应顺序而增。总结一下，需要考虑的现实因素包括这些：公司发展战略的需要，当前以及未来工作的复杂程度和工作量多少，岗位工作的重要程度以及相对岗位价值，与其他岗位和部门之间存在的协作和监督关系，岗位的晋升通道与空间，现有人员的基本情况和能力状况。

    另一方面，是对人员的再评估。对人的评估要尽量客观并具有层次性，“某员工不能满足岗位需求”这样的评价难以立足。一名员工在某个岗位上这么久，必然有“能够胜任的工作”；一名员工被认为不适合在这个岗位上，必然也有“无法胜任的工作”。这样的评估是以现在为时间节点的，如果增加“经过一段时间努力学习”的条件，把时间节点调整到未来，评估就从静态变成动态，于是出现三个维度：当前能够胜任的工作、经过一段时间努力学习能够胜任的工作、经过一段时间努力学习仍然不能胜任的工作。

    在上面基础上来考虑岗位和人员是否匹配。如果公司需要的是大致为中级标准的岗位，而相应人员的情况当前能够胜任初级标准的全部工作和中级标准的部分工作，经过一段时间努力学习后能够胜任中级标准的全部工作和高级标准的部分工作，但不能胜任高级标准的多数工作。那么，已于判断当前一段时期内，该员工可以满足需求，长期而言不能满足需求。这样看来，换人并不是唯一道路，这就解决了“换掉老板的人”这个问题，最关键的是，不仅没有换掉，还给员工带来新的成长。

    综上所述，前面案例是这样解决问题的：把公司现有的财务工作进行梳理，看有哪些具体事项，并分为初中高三个级别，与老板沟通后认为终极标准可以支持转型后两年的发展；把这名员工的工作能力重新评估，分别对应在当前能够胜任、经过努力学习能够胜任、不能胜任三类工作中，发现经过三到六个月的努力能够胜任终极标准的岗位；帮助员工制定三到六个月的学习计划和协助措施；告诉这名员工未来三到五年的战略规划，如果届时不能达到高级岗位标准就会招聘一名优秀的高级会计师来负责部门，如果可以达到，那么晋升高级并招聘一名中级标准的人协助她的工作。

    总而言之，在工作中遇到老板不想“动”的人，需要深入在事情本身和人员能力上下功夫，需要以动态发展的眼光来审视，尽量避免以呆板的管理方法去衡量和操作。