公司不大，100人出头，做房地产开发，一直施行以集团年度责任状为目标、以平衡计分卡为核心的的考核机制，但由于领导班子的不重视、考核卡的目标制定不严格导致绩效考核一度流于形式，让我这个才接手不久的绩效专员徒呼奈何，今年公司从集团空降了新的BOSS希望重新将绩效考核工作抓起来，并使之发挥相应的作用。

方案做出报领导审批通过后，开始全面推行，中间冗杂细琐之处不表。分享推行过程之初发生的典型案例：

1、工程部以技术原因为由将工期排的非常松垮，即使以我这个门外汉的视野去审视也会发现目标的达成毫无难度；

2、前期部以政府审批大多不可控为由，甚至不给工作完成的评判标准和时限，话里话外的意思就是政府办事效率就这么低，很多事情变数都很大我们也没办法定；

Round 1：还想蒙混过关？不行！哥不答应！当面找各部门负责人对峙，他们不乐意搭理我，我也甩脸子，最后吵的脸红脖子粗，最后两方分管领导出面打圆场却仍然没有得出结果。第一个月的绩效考核最终以试行为由，不按原方案做奖罚处置。

事中反思：做事冲动，不计后果，依据不足，就急于向对方发难，四个字足以总结，傻不拉几！ 

但是，败不馁是我身为一个运动员必要的坚持，接下来我准备逐个击破，找到对自己有利的依据再说话。

Round 2：到运营部拿出年度责任状，按照责任状工程节点来审视工程部上报的考核表，参照集团的工期管理经验，发现与责任状不符，且进度滞后，约谈部门负责人，他态度180度大转弯，各种各样的理由解释了一通，还是排了一个有挑战性的月度目标。

这个方式很有效果，效仿一记，接着来。

Round 3：前期部的决斗过程与工程部类似，我将政府与我司有关的几个机关的办事流程通通拿回来跟前期部一项项对，结果不言而喻，前期部也按照严格的办事流程拿出了具有挑战性的月度目标。

事情的结果皆大欢喜，他们两个部门各自完成了挑战性目标，获得月度奖金，当我将奖励发到他们两位负责人手中时，相视一笑，恩怨消泯。

总结案例，我之所以能比较强势的完成任务，必不可少的有下列主要因素：

1、各级领导尤其大领导的支持，第一次即使吵的脸红脖子粗，领导依然坚定不移的支持按我的思路继续推行考核制度；

2、在绩效考核的整个执行过程中，只论事不论人，不针对任何级别任何人做任何让步和妥协，也不以私人感情亲疏有任何放水调整，这也是为什么领导信任我的原因；

3、在推行的过程中多做有效的沟通，不断的改进完善整个制度。

4、多问为什么，事前问：为什么领导要做这件事？领导想通过考核达到什么目的？现有的工作状况领导不满的在哪里？事中问：为什么各部门都有不同程度的阻力？为什么个别部门阻力异常大？阻力大的部门依仗什么？如何解决？通过什么途径解决？事后问：效果达到领导的期望么？算不算做成了？我学到什么？

大半年的时间，我其实基本是全身心的投入在这一件事情上，也只做成了这一件事，我从这件事上学到了许多，也悟到了许多，不敢说今后就是绩效考核的达人，但自此之后我想我是一个做事有自己思路的人，不再是机械化的执行者，这也是我向前跨越的一大步，职位也提到了绩效主管，且因奖罚分明，奖惩有度，受到大部分人的好评，我想我现在真的领悟到了领导给我批复中写的“善做善成”的真正含义。我会更好更快的成长，不再拘泥于窠臼中，珍惜眼前的每一次工作机会，无论是让我做什么，都竭尽全力的完成，谢谢。