今天是Sky报到的第一天，他将在DY公司任职市场部负责人，报到第一天除了完成常规的入职手续外，就是跟上级、部门团队、各部门管理干部等诸多人员做见面的沟通，当然，期间必不可少的就是与人力资源部的沟通。Tyson是负责市场部的HRBP，具有10年的人力资源工作经验，1年前加入DY公司，他与Sky约好了一起吃中午饭，顺便聊一聊工作。对于HRBP来讲，约饭其实是一个惯用的沟通工具，从客户服务的角度来看，业务部门就是HRBP的客户，只有尽可能多地接近客户，才能了解客户需要什么，客户的痛点在哪里。如果一个HRBP跟你说，他很少跟业务部门的人员吃饭，或者没有跟业务部门的负责人单独吃过饭，建议你给他一个白眼，因为他距离业务远了。有人不认可，难道我没跟业务部门吃过饭，就说明我距离业务远了？我们在组织管理中，有时候会讲一个概念，叫距离感，不管是人与人，人与业务，业务与业务等等，都可用距离感来描述，我们用距离感来描述信任，用距离感来描述市场，用距离感来描述客户，用距离感来描述产品。回归到HRBP的角色，刚才说的“吃饭”其实不仅仅是吃饭，而是在讲距离感中的信任关系，在工作中建立信任是需要经历相处、了解、沟通、协作、解决问题一系列的过程，对于“吃饭”其实是对相处的基础需求的引申描述，HRBP与业务部门要先谈相处，其次才是谈支持，谈服务！
      Tyson与Sky闲聊了一下公司的文化、公司的团队，也把市场部目前的人员设置、梯队情况、部门绩效目标从HR的角度做了一些介绍，这些内容，其实Sky的直接上级到时也会跟他有较深入的沟通，Sky仔细的倾听，突然他问了一个问题：“你觉得现在市场部的组织架构设置，如果从业务发展的层面来看，有没需要改进的地方？”Tyson对突如其的问题，一时间不知怎么回答。在他与上一任市场总监的合作过程中，组织架构会根据业务发展适时调整，但经常是市场总监告诉他要怎么调，他会从人力资源的角度提出支持建议，很少从HR端来主动思考这些问题。Sky看他没有答案，就打了个圆场：“我还不大了解公司业务的情况，只是想从人力资源这个角度，看看有什么可以供我学习跟借鉴的，没事，我们后续有时间再聊聊这个问题。”尴尬的一瞬间，让Tyson有些不好意思，只能陪笑了！其实这种情况，在HRBP的工作中并不少见。我们经常会用一句话来形容HRBP：最熟悉业务的HR！很多公司的人力资源体系都会采用三支柱的管理体系，HRBP是其中不可或缺的一部分，但HRBP团队是否真的了解业务呢？是否能从人力资源的角度发现业务的需求呢？是否能主动从业务端提出人力资源的建议呢？未必，大部分可能只是停留在日常支持的层面，涉及到业务决策、业务规划等重要管理动作，HRBP可能在前期参与得比较少了，大部分是在决策的中后期才进入。从决策进入的节点来看，其实是可以反应出HRBP在业务中的信任度及价值认可，如果当业务部门在做某项重大业务决策的时候，都会想到HRBP，其实就说明你的价值存在是被认可的，业务需要你参与，觉得你可以给到他们帮助，给到他们有效的建议。所以，HRBP切记不要自嗨，唯有业务部门经常邀请你一起嗨，或者你邀请他们一起嗨他们乐意接受的时候，才说明你跟业务的距离感近了。你跟业务的距离感近了，才能更好的了解业务，熟悉业务，慢慢变成一个懂业务的HR。
      HRBP要懂业务，到底对业务怎样的了解才叫懂呢？我个人认为，所谓懂是指当HR跟业务部门在沟通的时候，能与他们在同一个频道上进行对话，你要了解业务的基本运作模式，业务的关键产品，业务的关键客户，市场的主要挑战，业务的优劣势等基本信息，其次是要了解业务在人力资源上的需求与痛点。所谓懂，除了懂对方，也要让对方懂你，不能你用HR频道，他用业务频道，你俩永远都没法谈到一起，这是我理解的懂业务。但有些HRBP也会过渡解读“懂”的概念，有些甚至会与业务部门的人员PK业务问题的对错，高谈阔论，夸夸奇谈，指手画脚，比如：销售部门在哪个区域市场铺货，产品研发应该如何迭代升级等等，这种“懂”其实是迷失了HRBP角色的定位，HRBP了解业务最终是为了理解业务需求，统一与业务部门的视角，并在人力资源领域中给予支持推动业务的发展，而不是跟业务部门去讨论业务问题的对错。而且，术业有专攻，大可不必如此班门弄斧，业务部门听你自嗨是尊重你，不听你自嗨，你唯有自取其辱！所以，把握懂业务的尺度对于HRBP来讲非常重要。
      那么，当HRBP拉近与业务的距离并学会慢慢“懂”业务之后，其与业务部门的信任度就基本建立起来，但这种信任只是关系的简单维系，要真正让业务部门认可HRBP的存在价值，就必须有实际的业绩呈现，即要让业务部门实实在在感觉到你对他的支持价值，特别当业务处于变革时期或遇到危机事件，HRBP参与共同解决了困难并携手走出困境，这种时候，HRBP影响力的树立是最直接且有效的。举一个实际的例子：有一家大型的客户服务公司，主要为大型的运营商、银行提供在线客服外包服务，业务高峰时期员工人数达到2000多人，但由于客服工作属性，坐席人员流动率极高，公司的招聘效率永远跟不上人员流失的速度，甚至出现接听及时率低下的情况，这一问题长久没有得到有效的解决。后来，该公司的一名HRBP通过与各业务部门的访谈并收集了各坐席线路的业务数据，他发现，各条服务线路的人员配置与线路的业务量不匹配，部分业务量大的线路人员匮乏，而部分业务量小的线路则人员过剩，于是他提出各线路人员进行重新调配，甚至对部分线路人员进行大批量裁减，经过改良后，人员配置趋于合理，接听及时率提高了，而且人员的整体配置也更加精简优化。通过人员配置的优化，当年节约了近200万的人力成本，且确保了运营效率。通过这项目，该HRBP专业影响力快速树立，并在业务部门中具有一定的话语权，后续可想而知，当业务部门要推进各项改革或大型项目的时候，都会咨询他的意见，在他们眼中：这是一个懂业务的HR！
      所以，当你成为一名HRBP的时候，你不妨经常提醒自己：我是HRBP，我懂业务吗？唯有如此，你才能真正把人力资源工作与业务结合在一起，为业务部门提供有效的人力资源支持。