2015年12月18日星期五

 在三茅好友群里看到一个案例，具体案例内容如下：

“销售经理张某前两年开展华东区业务，由于新开，而未达成业务目标。第三年，张某完成了业务130%。回款50%。由于与设计部，生产部沟通不畅，造成返货30%。而KPI考核中有一条，只要完成业务就能拿到110%的奖金和晋级。考核结果出来，公司不想给张某晋升，奖金只给100%。让营销总监做面谈。另，张某要求给晋升，也要110%的奖金。”

问题如下：

1、假如你是营销总监，该如何面谈？A的要求能否满足？

2、根据本案例，你认为该公司人力资源绩效考核管理的不足有哪些？如何改进？

根据案例，结合个人以往在销售型企业的工作经历，个人解答思路如下：

一、营销总监面谈思路

1、与公司领导、人力资源部、财务部共同协商处理的原则，预测面谈可能发生的各种结果，并想好应对策略，明确公司处理的结果和底线。比如公司能否在不兑现晋级的前提下只给张某一定比例的奖金，奖金的比例下限是多少？如果对方不能接受公司只给奖金的处理结果而提出辞职，如何应对等；

2、收集三年以来张某的绩效考核结果、销售业绩完成情况（环比、同期比）、返货率高给公司造成的直接、间接损失（财务提供数据）；

3、面谈环境保证安静，并具有一定的保密性；

4、营销总监作为其直接上级必须肯定张某的成绩，认可其在空白市场所创造的业绩，以及给公司整体市场布局所产生的作用；

5、营销总监需以分析返货率高问题而代入本次谈话。客观地用数据描述返货率与公司期望差距，与相关部门沟通不到位等，让张某主动分析返货率高的原因、提出改进措施；

6、分析完返货率高的主客观、内外部原因后，阐述返货率高和暴露的沟通问题对公司、华东市场、销售部门和张某本人所带来的负面影响；

7、综合上述面谈内容、观察张某的反应，与张某坦诚不公地沟通奖金和晋级问题，获得张某关于奖金和晋级的真实想法和底线，切记不要当场透露公司的处理原则和底线，也不要给张某承诺什么；

8、结合公司和张某双方的要求和态度，保证公司利益、留住张某的前提下，营销总监从中斡旋，争取折中处理，提出较合理的解决方案。

总之，要想做好这个面谈，做好较全的准备工作，预测可能发生的结果，并想好应对的策略，认可张某成绩和突出表现，但仍要客观摆出返货率高、沟通不到位的事实，让其主动分析产生问题的原因，并提出改进措施，在此基础上与张某开诚布公谈奖金、晋级问题，掌握公司和张某底线，作为部门负责人，能从中寻求折中方案。

二、人力资源绩效考核存在不足及改进措施

1、绩效考核中存在的不足

（1）销售人员的绩效考核指标片面，只考虑销售业绩完成情况；

（2）销售人员晋级参考依据片面，只考虑销售业绩完成情况；

（3）销售人员考核只关注结果，未重视过程把控。

2、改进措施

（1）销售人员的绩效考核指标应包括销售业绩、销售回款额、销售成本、销售增长率、返货率、利润率、客户满意度等KPI指标，同时为了体现过程控制，还需增加沟通能力、协同部门满意度等指标；

（2）除了增加考核指标外，还需加强绩效过程辅导、销售报表提交的及时性，建议增加月度销售分析会，主要在于分析销售业绩达成、回款额、返货率、增长率、利润率等，及时发现问题，及时解决，避免出现案例中承诺有风险，兑现风险更大的情况出现。

成，也绩效，败，也绩效。

【作者简介】

   刘丽霞，中级经济师、高级人力资源管理师，7年以上人力资源、行政管理经验。擅长人资体系搭建、数据化管理，在建筑、房地产、奢侈品连锁经营、金融咨询等行业人资实战经验丰富。已在三茅发表专业人资文章数十篇，是首位接受小文子专访的女性牛人！