一、胜任力释义

胜任力又称素质、资质，指的是“能区分特定岗位绩效人员与绩效平平者的个体潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度、价值观、知识、技能，即任何可以被测量，能区分绩效优秀和绩效一般的个体特征（麦克利兰，1973）”。胜任力是员工绩效卓越与绩效一般的根本原因，包括知识、技能、职业素养等多层次内容，尤其强调动机、特质等深层因素。

“胜任力”概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David-McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

20世纪60年代后期，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官FSIO( Foreign Service Information Officer)的效果不理想。许多表面优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，麦克莱兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克莱兰博士奠定了胜任力研究的关键性理论和技术。

二、胜任力考核释义

   （一）360°胜任力考核释义

360°胜任力考核，又称360度评估反馈（360°Feedback）、“360°考核法”或“全方位考核法”，是由被考评者的上级、同事、下级和客户（内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评人，从多角度全方位对被考评人进行 360°的全方位考评，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360°胜任力考核的优点：

1）具有全方位，多角度信息收集反馈的渠道；

2）考虑工作产出同时，还考虑深层次的胜任特征；

3）有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立和谐的工作关系；

4）采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证结果的有效性；

5）充分尊重组织内相关成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性；

6）加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；

7）减少了出现偏见等考评误区的可能性；

8）让被考评者更加了解他人对自己的期望，促进员工个人发展；

9）改进对绩效的自我感知，帮助员工管理职业生涯。

   （二）720°胜任力考核释义

720°胜任力考核是对传统的360°胜任力考核的进一步优化、完善和升级，旨在对员工的工作绩效、胜任力等进行监督、测量和提供有效反馈，鼓励员工实现自己的目标。鉴于360°胜任力考核存在被考评人在考核前对自己的目标并不是十分明确、信心来源不一致、反馈信息和辅导效果如何不得而知的问题。720°胜任力考核的最大特色在于连续进行两次360°考核与反馈，员工可以有效获得前反馈信息、发展性反馈信息及后反馈信息等三种类型的胜任力绩效反馈信息。

三、720°胜任力考核实施

    720°胜任力考核主要分为三个阶段：

第一阶段：实施第一次360°胜任力考核，获得前反馈信息及确立胜任力绩效目标。

第一，360°胜任力考核表的设计及评估。建立基于知识维度、能力维度、态度维度三方面，包括专业技能、学习能力、沟通能力、决策能力、计划能力、激励能力（管理人员用）、工作品质、协同性、责任心等要素指标，指标的定义及评分标准，可以设计为《知识维度考核指标与标准释义表》、《能力维度考核指标与标准释义表》、《态度维度考核指标与标准释义表》（见例表1），并在此基础上，设计出360°胜任力考核表（见例表2）。

例表1：态度维度考核指标与标准释义表

例表2：360°胜任力考核表（一般员工用）

第二，前反馈信息的获得。通过360°胜任力考核结果，管理人员可以获得关于被考评人的反馈信息，由于这是在720°胜任力考核中对第一轮采用360°胜任力考核的结果所进行的第一次反馈信息，称之为前反馈信息。

第三，提供反馈和辅导。通过来自上级、同事、下级和客户各方的反馈，可以让被考评人全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前自身与这些要求之间存在的差距。

第四，确定胜任力目标。上级等管理者与员工在进行深入交谈的基础上，就应该达到的目标形成共识，作为员工今后的行动指南。依据设计的胜任力目标，上级等管理者应该详细给出实现这些目标的方法，以便员工在胜任力考核之后可据此进行改进。

第二阶段：上级等管理者与员工进行持续的、长期的互动，获得发展性反馈信息。

第一，获得员工的诉求信息。720°胜任力考核鼓励员工将自己遇到的困难或自己的建议、要求等向直接上级表达，从而在上级等管理者的帮助下，实现既定的目标。

第二，上级等管理者向员工提供指导。对于员工的诉求，上级等管理者应该采取相应的措施，提供相应的资源，逐一加以解决，以确保员工胜任力考核目标的实现。员工遇到的困难、上级等管理者发现的问题及相应的解决措施均需在720°胜任力考核沟通表（见例表3）中加以记录，可以书面形式对员工遇到的问题加以确认并督促问题的解决，同时可以员工培训、员工发展、绩效考核指标的优化等积累数据资料。

例表3：720°胜任力考核沟通表

第三，上级等管理者定期检查、跟踪辅导员工胜任力目标的实现情况。上级等管理者需要监督目标的实现过程，并且通过定期检查、跟踪辅导的方式，了解员工在达成目标的过程中所遇到的困难。在检查中，上级等管理者可以了解到员工的需求与期望，满足员工的诉求。

第四，发展性信息的获得。通过员工与上级等管理者的互动以及定期检查、跟踪辅导中得到的信息数据，上级等管理者将会获得员工在实现既定目标过程中的大量信息，这些信息有助于目标的实现和员工的发展，称之为发展性反馈信息。

第五，培训及目标的改进。通过前四步，上级等管理者可以诊断在第一阶段所建立的目标是否有效，并在此基础上进行进一步的改进。针对员工在实现目标过程中所面临的困难，人力资源管理部门需要开展相应的培训，以帮助员工克服这些阻碍。上级等管理者应创设有利于员工达成绩效目标的工作环境、组织氛围、人际关系、企业文化等。

第三阶段：实施第二次360°胜任力考核，获得后反馈信息。

第一，对员工胜任力及其目标实现情况进行评价。按照360°胜任力考核指标和标准，对评价项目以及前期所设立目标的完成情况进行评价。

第二，获得后反馈信息。根据第二次360°胜任力考核结果，可以发现员工的绩效实现情况，影响员工目标实现的因素以及主管在第二阶段所采取措施的有效性和所设定考核指标的合理性，并记录在720°胜任力考核反馈表（见例表4），称之为后反馈信息。

例表4：720°胜任力考核反馈表

第三，获得胜任力考核的依据以及对胜任力考核目标进行改进，完成720°胜任力考核。

后反馈信息的作用主要体现在：首先，可以作为员工最终的阶段性、年度绩效考核依据；其次，可以衡量第二阶段的目标完成情况以及在完成目标过程中，上级等管理者所采取措施的有效性。对于效果不明显的干预方法应该加以改进；最后，可以作为下一次720°胜任力绩效考核的前反馈信息，依据此信息可以继续确立所要达到的目标或者对前期目标进行进一步的改进，从而使胜任力考核处于一种动态螺旋上升双循环的过程中。

四、胜任力考核说明

（一）720°胜任力考核包括知识维度、能力维度和态度维度，指标的定义及评分标准，可根据设计的《知识维度考核指标与标准释义表》、《能力维度考核指标与标准释义表》、《态度维度考核指标与标准释义表》进行评价。

（二）720°胜任力考核的考核对象、考核主体及权重，可根据企业实际在绩效管理制度中制定有关规定。

五、胜任力考核风险

    （一）考评人容易将自己的个人偏见和个人情感在考评中体现出来；

（二）高权力距离的阻碍。即下级对上级多采取顺从迎合的态度，对上级评价普遍较高，而上级一般也不愿意接受下级评价；

（三）人际关系及主观感情阻碍。在绩效文化不明显的组织中员工很注重人际关系和人情，在评价时有对他人的正性评价超过负性评价的倾向，不采用强制分布，多数人的分数都会集中在较高的等级；

（四）权力与责任不对等造成推卸责任的心理；由于是匿名打分，考评人不为考评结果的真伪承担责任，往往产生推卸责任的心理；

（五）考评人缺乏经验或能力不足；在考评人进行考评前未对其进行有效培训，则容易造成考评结果失真。

（六）使用不当容易造成负面影响。在实施720°度胜任力考评过程中，员工容易只把目光定在消极方面和缺陷上面。反馈、培训和运用不当，会在组织内造成紧张气氛，影响员工的士气。

（七）信息来源并非是一致的，信息收集和处理成本大。

六、胜任力考核注意事项

    （一）必须营造公开公平和谐的企业文化环境。720°胜任力考核只有在具有支持公开、坦诚沟通文化的组织中才能得到最大发挥。

    （二）必须获得高层领导的支持。

    （三）明确胜任力考核的目的。720°胜任力最重要价值不是评估本身，而在于能力开发；考核仅适用于人员发展和培训，不适用于岗位调整和薪酬管理。

    （四）确定并培训从事720°胜任力考评的管理人员；

    （五）对胜任力考核进行宣贯，并对考核信息进行公开化；

    （六）注重开放性问题应经常与关键业绩指标（KPI）、关键行为指标（KBI）评价相结合，使评价更全面。由于受考核人心理因素、对被考核人了解程度、不同考核人把握尺度的不同，不可避免地会出现考核结果与实际情况的偏差，必要时，采取开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。要更全面评价被考核人，应经常与KPI绩效评价相结合，并与每位考评人进行沟通，确保考评者的意见真实可靠。

    （七）建立信息反馈、申诉通道；

    （八）注重员工职业生涯管理、能力发展评价；

    （九）防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为；准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响

    （十）注重及时反馈信息，对考评者的个别意见实施保密。

七、胜任力的作用 

　　（一）胜任力为明企业发展方向 

　　一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。 

　　（二）胜任力可以衡量 

　　胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。 

　　（三）胜任力能通过学习获取并发展 

　　胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 

　　（四）胜任力使每个企业与众不同 

    通常两个组织可能在组织绩效结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其组织战略和企业文化设定的胜任力。 

　　（五）胜任力会发生改变 

　　随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。

  【作者简介】

    韦祎，法学学士、工商管理硕士、中级会计师、二级心理咨询师、高级人力资源管理师、MBK7全绩“笑”管理系统创始人、“六脉神剑”人力资源管理系统创始人、人力资源管理师和企业培训师（TTT）培训讲师；曾在世界500强企业从事人力资源、运营管理，对人力资源管理、集团管控、企业战略、流程再造、股权激励、企业大学、风险控制、改制重组、危机预防等有丰富的实践经验。