几天，接到生产副总的电话，提到其下属的核心部门主管在公司生产旺季的高峰期，提出离职，同事做了沟通和挽留，成功的概率不大，希望做为HR的我，能及时伸出援手，进行二次沟通或人员挽留。

    该同事是公司近一年在团队变革过程中外部引入的管理人员，一年的磨合期下来，整体认可度极高。配合的同事们反映配合度较好，工作认真负责，具有较强的责任感及相当的管理能力，入职一年来，部门的工作绩效有士气提升有目共睹，可为何在这个时间节点，提出了离职？

   适逢年底，核心团队的主管离职，从公司整体运营的角度来讲，肯定影响巨大，处理得当，影响尚可在控制范围内，处理不当，找不到合适人员来进行工作交接？对整体年度的出货及回款计划影响不小，外部招人，正值年底，因为年终奖的影响，很多同行的人员基本都会选择卧槽，那么留是唯一有效的选择。

   刚好团队领导的老婆亦在公司另一部门任职，性格也是个比较开朗的直接的人，鉴于部门领导已做过沟通，那么还是从这方面入手的效果会更好一些，侧面了解一下该主管离职的真正原因，了解下来，是基于平行部门之间的合作，看到严重的风险问题，部门主管有直接做过沟通，一直无改善，同时，向生产厂长反馈，后续一直无下文和结果，严重影响离职主管团队和作业，整体的能效一直无法提升，主管人员为人亦比较忠厚，隔级报备，怕上司有意见，不逾级报备，问题一直得不到改善，数次反馈无果的情况下，愤然提出离职。

  马云曾经说过一句话，下属离开无非二个原因，一是钱没给到位，二是心不爽了，走的时候还要找一个理由，来掩饰你的管理有多烂。了解到主管人员在生产厂长与其沟通的过程中，提出的离职原因是能力有限，钱这方面，工资是市场行情中的中上等，离职人员在这一块亦有没有较大的反馈，最重要的原因还是问题得不到改善，光看到口头的承诺，缺乏实际有效的行动及支持，长此以往，离职人员的负面情绪极大，一旦到了忍耐的极限，离开自然会成为唯一的选择。

  了解清楚对应的原因，和生产副总进行简短的沟通，提出该人员离职的原因，其实背后更深层的原因是希望上司重视其反馈的问题，及时要求上游部门做出改善。在侧面了解到真实原因后，找对应人员及时进行沟通，同时明确的对生产厂长提出要求，离职申请人员反应的问题必须重视，对于下属的工作需第一时间给予改善及支持，对过往工作中未做到位的地方寻求离职人员的谅解，同时，亦传达公司希望期留下来的诚意，经过有效沟通，离职主管人员终于同意收回离职申请，同时亦对生产厂长提出意见，希望反馈的问题在后续的工作中能及时有效的得到支持。

   事件完成后，和生产副总在沟通的过程中，提出了反思，作为管理者，我们平常对下属的有效支持的力度是否欠缺，明明知道问题的严重性为何重视度还不够？反馈的问题，在有明确制度要求情况下，执行和监督为何缺失？同样，在离职沟通的前期沟通中，为何员工回避谈问题，作为上司，作为管理者，我们应该在那里寻求改善，方能达成平衡。

   回避问题永远不是解决之道，在处理的问题过程中，不怕下属说实话，只怕下属不告诉你问题在那里，当你的团队中，优秀的下属明确提出离职时，我们是否要进行深刻的反思：

下属为什么要离开你？