当人才管理在企业中愈来愈受重视时，关键人才的功用在企业中就变得愈发重要，21世纪的企业间角逐，本质就是来源于人才的竞争和角逐。

做过N年的招聘官，一直认为自己在关键人才的管理及招聘方面极为内行，过往战无不胜的经验一直为自己颇为自豪，上完关键人才管理的课程，对自己过往和思维要做深刻的检讨。

   在过往关键人才招聘的过程中，我们一直强调过往经验及技能的作用，其实在人才招聘及管理的过程中，关于胜任力素质的部分才是我们关注的重点，对于人才来说，一有没有把事情做好的意愿，其二考量的才是有没有把工作做好的能力，在行为层面来讲，动机的影响远远大于技能的影响，在人才招聘时，更要关注深层的本质的东西。

   在企业的管理实战中，如何让企业对人才的依赖越来越小，标准化及系统化就变得愈为重要，将工作进行分拆及标准化，让工作对于人的依赖程度愈来愈小，同时，当企业搭建好平台后，找到合适的人来快速的进入角色及状态才是最重要的。

   在过往在招聘的过程中，包括很多专业的面试官，都是靠猜和估来判断优选人是否合适，我们判断的依据和证据是什么，你拿什么来证明你的判断，所有的判断，必须基于依据，基于事实，基于过程中观察到的结果。我们过多的看多简历，其实在面试的过程中，我们更多的要借鉴微表情及测评工具，同时BEI访谈法在招聘中亦可起到客观的评估作用，对于人本性出于生理角度的微表情、微反应，微动作，可以清晰的折射出一个人的动机。

   如其教一只火鸡上树，不如直接找一只猴子，一语尖锐的命中人才招聘中的要点。能力是基于过往及当下的考量，潜力是基于未来的考量，对于未来的发展来讲，我们更多的时候要评估应聘者个的发展意愿及动机，同时学习能力将为人员提供持续发展的动力。

   在组织发展的过程中，关键人才对组织的发展在着极关重要的影响，有效的识别关键人才，关键人才的比例在企业中不超过20%，在20%中进行细选及识别，有效的做好关键人才的管理，在进行关键人才管理的同时，要留意人员需求，做到有效激励， 同时做好关键人才的培养及保留。

   对于关键人才的发展，企业要为关键人才列好未来发展的空间及通道，并进行评估，对于随时准备晋升的关键人才，要考量多通道发展，对于离随时晋升还有一定差距的关键人才，我们要做指导及培训，扶持关键人才朝前更进一步。

关键人才的管理亦是动态的管理，对于处理关键人才岗位的员工，我们要通知到个人，基于团队整体协作性的原则，关键人才的管理具有一定的保密性，关键人才的提名由部门最高领导组成的圆桌会议进行，在关键人才的评选时，要进行事前培训，统一标准，杜绝相关争议。同时，对于企业的关键人才，必须进行人才盘点，确认可晋升的人才的空间，通道，对于关键人才来说，同时要考虑关键人才晋升后该岗位是否有合适的继任者，有效的打造一个系统的人才梯队，才能保证人才管理的持续有效的发展。

   对于企业的人才管理，雏鹰计划适用于应届生的选拨，精鹰计划适用于企业中基层的提升，雄鹰计划适用于企业高管的发展及培训，企业在不同的阶段，对人才素质的要求标准亦不一样，所以企业必须根据自身的基础，灵活进行调整及配备。

  很多时候，我们对人才的评估局限于我们的自我认知，我们对下属及同事的评估可能尤其如此。我们对下属的评估和下属对自己评估的差距就是在管理中双方需要沟通及改善的部分，以第3选择的思维来协同思考，看反我们看待问题中的盲点及误区，进行逐步及完善，才是管理中最需要改善的部分。

  HR私人董事会，作为一个公益性组织，站在同行的角度来看问题，更多的触及到我们在日常管理中的盲区及误区，站在管理者的角度，作更多的思考及反省，你看到的，你听到的，你感受到的，未必是站在问题角度的另一方所需要的，客观的看待自已的短板，有效的进行提升，才能获取更多的进步。

  另外，作为HR，要站在业务部门的角度看问题，脱离HR的角色，站在商业模式及战略的层面，以业务部门的眼光来看待问题，更有利于问题的解决，所有的管理，最终的本质，还是以解决问题，提升领导为本质，在管理的过程中逐步的进行系统化及标准化，减少组织对人的依赖是关键人才管理的一大核心。

  人才管理的核心，如何找到合适的人来干，如果让合适的人愿意干，如何让他干得更多，关键人才管理在企业的管理过程中，要结合胜任力模型及招聘、培训、激励多个角度来看问题，能帮企业解决问题，最大的发挥关键人才的效用，是企业管理中重要的命题。