去年，技术部经理调回集团以后，子公司的技术部经理的职位一直空缺，技术部门直接由副总分管。这个职位是近一年来的长期谈资，有的说集团会调派新的人选上任；也有的说从部门内部提拔；更有人不断的套我，今年的招聘规划里有技术部经理的补充计划吗？

    月初，在与副总沟通2016年的招聘计划时，确实提到了技术部经理岗位的补充，即非集团调派也非外部招聘，他选择了比较稳当的路子，内部提拔。这是副总的风格，机智的我早就看穿了这一切。最终证明，我还是太年轻了。

    技术部经理职位仍是空缺，但是，部门内部增设2个副经理岗位，人员均是内部提拔。看起来是雨露均分，技术部经理一职有待对2位副经理考核、竞聘，看起来似乎公平、公正。那么问题来了，部门事务最终决策将如何定夺？2位副经理意见一致，听谁的都行；要是意见不一致呢？

    当一个人有2块显示不同时间的手表，到底哪一个时间才是正确的呢？问题又来了。就在前天，我与其中一位副经理沟通关于2016年培训计划的相关问题，从培训内容、培训周期、培训类型、培训形式等一一沟通下来，虽然有很多待解决的问题，但是，大体已经有了框架。最后，他突然说一句，你问一问xx副经理吧！

    同样的问题我又再一次去沟通，我想强调的并非是多次繁琐的沟通。而是，2个副经理的职责分配以及权限范围目前还是处于一个模糊的状态，最终技术部经理只会有一个，而于公司、于2个副经理而言，这个决策会是双赢的局面吗？

    我深挖的了解到，2位副经理负责管理的项目是不交叉的，也就是说技术部的工作分配差不多算是2大阵营，无论在技术、业务、项目、管理上将如何进行同比考核呢？又将如何公平公正的竞聘呢？再假设对2位副经理一段时间的考察以后，其中一位在各方面都优于另外一位的话，优秀的副经理名正言顺升级经理以后，另外一半的“蛋糕”他能吞得下吗？

    员工的职业规划并非只是个人问题，企业更应该在发展之路拉上员工一把，就技术部经理岗位这一条路，先铺一个副经理见习岗位，提拔一个候选人，见习期为半年（时间可根据实际情况而定）；见习期的考核通过后再提拔转正，升为技术部正式副经理，同时提拔一位见习副经理，此刻部门就有了梯型队形。副经理与见习副经理的能力差距不会很大，再观察、考核一年时间，副经理一如既往的优秀则可直接提拔到技术部经理。如果见习副经理在努力下实力超群，下一次的提拔可以先考虑副经理提为见习经理，见习副经理提为副经理，那么当面临终极pk之时，见习经理与副经理都有可能被提拔为技术部经理。

    见习，在百度的基本解释是初到工作岗位的人在现场实习。我想可以灵活引用，见习是一个考察阶段，意指我有点中意你哦，但是你要好好表现，如果其他人能力超越了你并且胜任经理一职，升职的不一定是你。采取见习的方式，是属于过渡员工内心的平衡，同时也表明能者上的原则，调起员工奋进的精神，不松懈不怠慢。而不是像现在公司内部传言的，经理一职看得出以后指定是谁谁谁的了。

    一定有人会吐槽，说你一个HR瞎操什么心呢？领导的用人决策一定自有他的道理。小小HR人微言轻，更何况你也没有扭转乾坤的能力，该干嘛干嘛去。

    我记得77姐说，不是HRM，要有当HRM的心，更要学着把自己摆在HRM的位置去思考问题。今天的想法改变不了什么，但它在为自己铺着走向远方的路。