公司成立于2008年，成立的时间比行业内的其他公司还要早，当时电商企业还没有像现在这么繁华，当时的电商应该也比现在更好做，但是八年过去了，公司仍然在步履蹒跚的走着，磕磕碰碰，但是同行业的公司从成立到现在可能2-3年的时间，其规模实力各方面却发生了质的飞跃。去年这个时候入职，从事HR让我接触到了公司的人才招聘观念，了解了公司的用人观即“草根文化”。

      先不去论这种“草根文化”的优劣，且看下目前公司人员的构成，高层三个业务主管，公司运营的核心，他们的行业内从业经验，两年左右，一个是从学校毕业就来这边的应届生，因工作表现优秀提拔的，两个是有些关系的亲戚。三个主管作为运营核心，然而并不是掌握业务部门的管理，他们需要承担各自区域的销售，通俗说，他们既是销售员也是销售经理。后知后觉，三个主管很重要，但是他们和其他销售员一样，都重要，并不通过管理来实现价值，还是通过做业务。那他们是怎么从什么都不会到可以成为一个销售团队的小领导呢，和我们的创始人一样，他们通过自学，去摸索去尝试去进步。公司就是这样从雏形变成了现在这样，该可喜可贺。从这里的根源开始，我们的创始人坚信，我们不需要牛人，不需要空降兵，因为空降兵不可靠，会窃取，会不合群，会很贵，风险很大。

     从我的角度看，公司的人员分布，都是用两个字可以概括“中庸”。没有特别懂管理的人，没有特别懂技术的人，没有特别有创意的人，在内部提拔的时候，一批一批都是选用的看起来老实憨厚听话踏实的人，老实无才，能做事而已，仅此而已。新人到岗，也能发现，我们任用的，也是那种家境不好，吃苦耐劳，老实憨厚，本本分分的人，虽说这样的员工很好管理，很愿意学习，但是他们身上缺少一个非常关键的因素，即能力。

     单纯的只招无才的人培养和招牛人，都是不可取的，如果内部具有良好培养能力，有人才储备计划，当事业发展，新的市场机会出现，新的战略需要有接班人的时候，招聘无才的人员进行培养可以对接上。但是，如果内部没有造血功能，没有一个良好的流程，可能会青黄不接，市场机会出现的时候不可能等待，必须采用快速的方法，没有时间去培养，必须是强有力的一击。而对于我们，前期只靠自学发展起来的企业，没有良好的造血功能，因为自上的水平在并不高，培养到第二批，第三批，就逐步下降，80%到60%再到40%，渐渐地越来越无能，越来越没有成效。传统的传帮带，已经不能满足现状，要想快速的崛起发展，势必需要一些很有能力的大帅。

      当然，光凭外部招聘牛人，也是要考虑外部风险的不确定性。全部依赖外部“空降兵”也有问题，引进的人才对企业文化的认可是否足够？外部人才与公司元老的是否会有矛盾？进而影响其事业的发展。比较均衡的做法是，适量的招用“空降兵”，带来新鲜血液，同时也保证老员工的稳定性，两条腿走路，可能是比较稳健的做法。

      像现在只招老实无才的人，这种人才观，实在不能认同。在这方面，我们无法权衡很多利弊，但是我们一定要想下我们想要的是什么，不能因为，百分之五十失败的风险就不去尝试，做企业不是应该有百分之一的希望都应该争取的吗？也只有，企业的实力做起来了，培养的人有了发展的机会，才会稳稳的留下，不然，培养成半瓶醋晃哒晃哒，企业还养不起他，到时候，再埋怨他不懂感恩，实际上是企业没有一个可以供他发展的平台了，于他，上好年华不匹配的工作和收入，也是件残忍的事情，大家觉得呢？