前段时间，市场二部的刘经理来找我，为他的助理打抱不平：“马总，这绩效太离谱了，同是助理，收入相差五六倍，小姑娘吵着要离职。您可得想想办法啊！”

    “可不，现在到处拆迁，合租个房都要千儿八百的，再加上吃穿什么的，这点钱连自己都顾不住，哪里还有心思工作？”刘经理听得频频点头，“可是，您也清楚，市场部的绩效向来是运营总监李总定的，我这边也不好干预啊。”

    “其实大家对以前您定的绩效还是蛮认可的，虽然不是很高，但差距也没这么大。现在人人自危，根本谈不上什么配合，一不顺心就闹着要离职，这您总得管吧。”

    “虽然市场部的绩效不是由我来定，但建议权还是有的。”我先给他吃了颗定心丸，“最近做分析时我也发现，助理的绩效忽高忽低，已经超出了正常的界限，绩效方案肯定得改。”

    “是啊，以前按部门收入核算，把助理作为一个整体，按表现核算，大家拿的比较接近；现在倒好，完全按工作量，一对一核算，根本不考虑协作，有的拿三五千，有的拿三五百，实在太离谱！”

    我和他谈了绩效制定时的实用性和适用性原则，以及一些必须考虑的因素，引得他连连点头，“我们的绩效就该这么定！”哎，多好的同事啊。

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    两个月后，发完工资的第二天……

    市场三部的助理找到我，开门见山地说：“马总，昨天发完工资，我们所有助理都找李总谈了，可是他五分钟就把我们都打发了；我们又集体理论，谈了两个多小时，但没任何实质进展……”

    “集体！我意识到，这个绩效方案可能引起公愤了。”于是我认真地问：“目前这个绩效方案你们怎么看？”

    “这绩效就是个毛线！”出乎我的意料，平时比较淑女的小王也爆了粗口。“如果要让我们离开完全可以明说，用不着这么整我们吧！”

    “先喝口水，不着急，慢慢讲。”

    “李总这个人太固执，说什么他都听不进去。来了不到半年，绩效一两个月改一次，甚至月底了我们还不知道绩效方案……”她深吸了口气，鼓足勇气说：“马总，听说公司很多部门的绩效都是您定的，大家满意度很高，我们的绩效能由您来定吗？”

    “你也是老员工了，对我们的绩效变革比较了解。财务当家时，绩效是以利润为指标的分红；人资用的是KPI；后来我改为收入、KPI和满意度三个维度；现在运营对绩效的考核则完全围绕工作量进行……”

    因为权限，我无法正面回复这个请求，只能开导她：“你让大家放宽心，好好工作，只要反映到我这的问题，我肯定会负责到底！”

    后来的运营会上，谈到市场部助理的绩效，作为运营总监的李总丝毫不放在心上，“助理这种可有可无的岗位，有什么资格谈绩效？”面对这样的论调，我竟无言以对。

    作为HR，面对这样的情况，你会怎么处理？

【作者简介】

   夏天512曹锋，三茅网专栏作家，财会专业，至今有15年财务与人资管理经验，擅长人力资源战略规划，善于将财务与人资有机融合。