□寻欢王子

      我有一个朋友，叫小Y。小Y擅长研究、写作，专业功力很深。做制度、写文案，可以说又快又好。是单位的业务骨干。

    年底，单位红包发过，气极而笑。原来，他知道了领导发红包的数额。同级别的小S，因为做薪酬制度，做了一年半了，领导觉得她特别辛苦，为此特意给了小S一个大红包。

    这套薪酬制度，小Y也曾参与了一些，也了解其中的过程。小Y差点就脱口而出：“前前后后做了一年半的薪酬制度，上会讨论和无数次，至今还没被决策层通过，更别说执行了，S何功之有？”辛苦一年半，是辛苦，但却是白辛苦，对单位可有绩效产出？如果领导还没明白，他还想说：“当年我做的那版薪酬制度，前前后后用了一个多月的时间，棘手的问题全都解决，全部落地执行了，也没见你如何重奖我啊？”

    当年，他是在面临一场劳动仲裁、诉讼之后，临危受命，制定了一版以规避风险为导向的薪酬制度，其中有几个岗位，怎么套入分配方案都有问题。最后，他起到了事实上的领导者的作用，调动了单位一把手、部门负责人，和人力资源部的人坐到一起，出谋划策，该力推的力推，该争取的争取，做到了单位利益与员工利益的平衡。

    面对这次不公，“懂事”的小Y还是忍到底，什么也没说。同在一个办公室，让人多拿钱的话要说，让人少拿钱的话是无论如何也不能说的。而且，红包本是领导主观评价之后发的，发多发少，全凭领导说了算，争也无用。再说，新版薪酬制度没落地，很难说是这版制度本身、小S个人的责任。

    但是小Y还是跟我说了他在工作中的困惑：做事太有效率是不是对自己不好？

    我们的一些领导，常常陷入主观评价的误区。宁愿看到能力庸常的人忙忙碌碌，也不愿看到能力出众的人做完事之后无所事事。

    殊不知，高效率的知识型员工之所以高效，是因为将事情做在前面了，用了很多精力去学习、钻研、思考。这些前期的积累往往都是在工作之余完成的，付出巨大，所以他们做起事来才厚积薄发，游刃有余，做起事来又快又好。但他们的这种付出，常常被人忽略。

     而那些能力庸常的人，接到任务之后毫无头绪，埋头苦干却毫无章法，最终做了很多无用功，耗费了很多人力精力和财力。但他们让人看上去是个勤勉的好员工、优秀员工，也最获领导的亲睐。

    知识工作者的的工作是否卓有成效？这是个难题。如果是体力工作，我们可以建立一套完整客观的评价方法，但这种方法却不能适用于知识工作者。正如彼得·德鲁克所说：“唯有从事‘对’的工作，才能使工作有效。

     工作不是比赛，比赛是大家都在同一条件、同一规则、同一起跑线上同时起跑，最后比谁更胜一筹。工作都是基于分工，各干各的，有难有易，有多有少。一些不高明的领导就是看不清高效与勤勉背后的问题，总是分不清谁的效率更高、能力更强，于是抱着“奖励勤快的人总没有错”，而实际上，解决不了效率评价的问题，奖励勤快的人是越奖越错，让有能力的人心凉。于是，“聪明”点的高效员工，也开始拖拉……

    我给小Y的建议其实是没啥价值：继续做最好的自己，自己牛逼了才能成大事。不能让别人的无能使自己变得消极。

    需要改变的不是小Y，可能是小S，但绝对是他们的领导。让领导擦亮眼，才是病方。病在领导身上，不能让小Y吃药。

   寻欢王子，经济学、法学双学士，经济法专业法学硕士，某全国重点大学HR，助理研究员。发表人力资源管理专业文章近20篇。擅长制度建设、员工关系。