三茅V课第23课-推翻大山

绩效管理的本质是促进提升,为什么我们的绩效总是实施的不理想，员工满意度很低？到底是什么导致了这些呢？因为有三座大山啊！那就是认知、管理、技法。

一、认知：即观念，什么是绩效管理、作用如何?他不仅仅是HR业务，需要高层的重视与支持。日常存在如下误区：

1. 绩效管理只是人事管理工具

绩效管理不仅是人事管理工具，还是企业战略贯彻的有效方法，有帮助企业目标分解，明确责任的作用；同时能够培育企业的核心竞争能力，让员工不断的提升改善，所以要从更高的视角来看待绩效管理。

2.绩效管理是HR部门的工作

绩效管理人事和业务部门共同承担责任，一起推动，需要企业高层给予支持，老板要能以身作则，各部门的主管是绩效管理的实施和反馈者，人力资源的职责更多的是绩效管理系统的设计咨询和培训。

3.绩效管理就是绩效考核

绩效管理有一个循环，绩效指标制定，绩效实施反馈，绩效考核，结果应用、绩效改进等多个环节构成，考核只是其中一环，只关注考核，容易让考核者和员工对立的立场出现。

4.绩效管理作用极端化

绩效管理是日常工作，需要遵行PDCA循环，要在实施过程中不断的改善，提升业绩，他也不是一劳永逸的，需要不断的更新迭代。

二、管理：即基础，战略清楚、职责明了、流程顺畅是基本条件。

1.  没有战略规划和经营目标：战略目标不清晰，考核指标流于形式，即使考核分数高对企业也没有帮助。

2.  员工基本素质低：管理者素质是绩效管理实践中的关键，因为就很有可能会成为主管砍人的工具。

3.  企业管理基础较差：组织架构不清晰，岗位职责不明确，内部流程不顺畅等导致绩效考核指标无法提取。

4.  HR的管理配套不齐：绩效结果应得到有效运用，得不到更好的应用，导致不公平。

5.  企业文化不利于绩效：以绩效为导向，要沟通的过程。进行实施的过程就是沟通的过程，管理者要愿意去沟通，让员工参与进去。

三、技法：实操过程中的问题解决能力，比如如何分解战略目标等。

1. 绩效指标无法有效提取，不懂如何分解企业的战略目标，KPI的提取要基于职责体现战略，如果缺乏技术提出来的指标就会和战略脱节。

2.绩效沟通无法有效进行，缺乏有效的沟通技巧导致绩效管理效果不好。

3.绩效无法有效反馈辅导，绩效有问题要及时反馈，主管要提供必要的支持帮助提升，体现伙伴作用。

4.绩效方法无法正确选择，不知道各种考核方法的利弊，不能够结合企业的情况进行设计和选用考核方法。

5.绩效成果无法有效运用，绩效的结果要运用到薪酬，招聘，培训，人员规划，梯队建设等方面，使之有效结合起来。

6.绩效系统无法有效构建，没有办法把所有部门的考核和企业的绩效整合起来。

观念、管理条件、绩效管理方法方面的问题是绩效管理面临的三座大山，那如何解决他们从而顺畅的推进绩效管理呢？接下来学习一下移山之法吧！

1. 立竿见影的方法：

HR职业能力：反复沟通、持续改善，推动绩效实施，HR要有强大内心、坚定的意志、职业的心态、职业的素养。

培训与宣贯：消除员工的顾虑与担忧、不断宣传绩效对管理者和员工的好处，透过各级管理者去管理员工。

试点与样板：推行绩效管理可以先拿比较好的部门进行试点，发现问题并解决，提升了部门的绩效再推行就比较容易，建立样板，辅导样板部门贯彻绩效管理，用样板宣导。

企业制度：绩效管理制度化，做到有制度可查。可以成立绩效委员会。

借助外脑：请培训公司和咨询公司，先做观念培训，再去对企业管理进行梳理，建立样板！

2.

根本解决之道：

1.企业经营者是关键：企业经营者正确的认识和强力支持，推行就成功了一半。

2.各级管理者是主体：管理者的品质、素养、责任心直接影响绩效管理，要选拔培养、约束激励合适的管理者。

3.基础管理水平是基础：企业要有规划，不断的推进从而提升基础管理水平，规范管理（如岗位职责、组织架构、业务流程等）。

4.企业文化是土壤：杜绝平均主义、关系主义，要以业绩为导向，事实为基础，企业文化的培育要有利于绩效管理推进。

5.假以时日是过程：绩效管理是个持续改善的过程，要不断的调整，慢慢的改善，形成氛围。

6.企业资源是支持：绩效的实施要有资金作为基础，绩效管理的目的是激励，是提升业绩。

绩效管理需要我们正确认识，需要结合企业的实际情况进行一个持续的不断改进，需要持续的关注。

作业1：老板的想法太多，导致考核标准经常变动怎么办？

绩效管理的推进高层的支持是关键，绩效管理的目的是管理能力的提升和业绩的实现，说白了也就是为了更好的为企业谋利，而指标的提取根本是则是依据企业的经营目标分解而来，根本上也是经营者意志的体现。绩效管理虽然需要不断的完善更新，但也

需要在推行过程中需要形成一定的规律和习惯，如果指标经常变更，不仅仅是考核的不定性，更可能有引起员工的不满和对考核标准的不信赖，最终使绩效管理流于形式。建议与老板沟通，尽量减少过于频繁的变更考核标准，同时标准变更后要与考核对象充分沟通，说明变更原因和优势，方便后续考核的进行。