案例背景：总经理决定采用“月度绩效考核”，积极性为提高，考核结果平均，离职率攀升......（讲授过程中并未涉及案例，仅用于展示一些现象）

绩效管理推行的三座大山

第一，认知=观念，你对绩效管理怎么看，责任人是谁等等，老板的认知决定绩效的重要性

第二，管理=流程，内部流程是否顺畅，是否有实施绩效管理的基础环境

第三，技法，比如战略目标分解，绩效面谈，绩效辅导不知道如何进行或者个人有个人的看法

认知大山：

常见的错误认知如下：

1.绩效管理只是人事管理工具：不只是，也是战略有效贯彻的方法，是战略目标彻分解到部门，细化到岗位的方法，形成强大的企业核心人才能力的中心，最终以形成企业的核心竞争力。要正确认识绩效管理全面的作用

2.绩效管理是HR部门的工作：不只是是人力资源模块之一，由人力资源部做，应由业务部门与人力资源部门共同承担责任。

老板以身作则对高层进行考核，面谈，根据绩效考核的结果进行决策的运用，使之受重视；

基层与基层管理的人员是绩效实施者与执行者、反馈者，最明白做好这项工作应该如何，属于责任主体，如果这一块发挥不好，绩效无法实施下去；

人力资源绩效系统的设计与技法方面的培训。

3.绩效管理就是绩效考核

主管承担提高员工绩效的导师，主管与员工的关系属于绩效伙伴的关系，不是检查的角色。对于自身的定位要有正确的认识。

4.绩效管理作用极端化

绩效管理没用？！例如索尼！/绩效管理包治百病。

绩效管理与戴明环紧密相联，是一个计划实施评价反馈的闭环过程，一步一步的推动

管理大山

绩效管理需要一定的管理基础：

1.战略规划经营目标无：绩效考核只能靠职责，但是并不代表对企业有用，因为所达到的目标并不是企业现阶段所需要的，不一定是企业所需要的；

2.员工基本素质低：管理者素质低。

管理者尊重员工是前提；

公平公正，摒弃本位主义与权力主义；

获得员工信任是重点。

3.企业基础管理较差：组织架构、工作分工、岗位职责、业务流程等等

4.HR的管理配套不齐：强调结果的应用领域，必须与除绩效管理的其他子系统相关联，晋升、培训、调整、淘汰等等

5.企业文化不利于绩效，例如关系文化。

文化需要以绩效为导向，需要良好的沟通文化。

技法大山：

1.绩效指标无法有效提取：如何设定KPI（基于职责，体现战略：战略地图、鱼骨图、BSC）；

2.绩效沟通无法有效进行：缺乏沟通技巧；

3.绩效无法有效反馈指导：伙伴的作用：体现在资源的整合，技术的指导；

4.绩效方法无法正确选择：不了解各种方法的利弊；

5.绩效成果无法有效运用：结果如何与人事其他工作（例如招聘、培训、薪酬、规划等等）如何有效结合；

6.绩效系统无法有效构建：各部门间的绩效无法整合成一个有效的框架。

如何移除绩效管理三座大山

治标方法：

1.HR职业能力：非专业技能，职业技能包括职业心态与职业素养，反复沟通；

2.培训与宣贯：对于绩效的认知，绩效沟通的技巧等等均可以通过培训与宣贯进行；

3.试点与样板：利用比较好的部门、好的管理者来试点；

4.企业制度：例如：推行委员会

5.借助外脑：咨询管理角色

治本方法：

1.企业经营者：企业老板。老板对绩效的认知与认识对于过程中遇到的问题有很好的推动作用。例如：任正非“削足？”

2.各级管理者：选拔、约束、激励管理者的方法需要有效，提升企业管理水平的关键因素；

3.基础管理水平：向管理要效率、计划管理等；基础的组织架构、岗位职责业务流程的梳理等等；

4.企业文化：企业文化与绩效管理文化要统一，以业绩为导向，以事实为基础；

5.假以时日：不可以一蹴而就，需要不断去优化与改善；

6.企业资源：人力、财力。

        绩效管理需要管理者与人力资源管理者全面、正确认识绩效管理的作用与性质。

        中国企业需要的更多的是脚踏实地的精神与精进的意念。