公司全面铺开推广行为面试法(BBI)，有幸又系统地去听了一下午的培训，受益不小，结合以往的面试经验和想法，很能做一些比较了。

　　说起行为面试法(BBI)，简单总结如下：
　　字面意思：面试过程中要求要求求职者描述过去某个时期某项工作的具体情况
　　深层逻辑：过去的行为可以反映求职者个方面的素质，并且同时可以预判将来该求职者也会表现出同样的素质
　　要求：
　　1.结构性的问题群，简单来说其实就是何时何地你做了什么，结果怎样？
　　2.定制化的能力素质要求和描述
　　3.标准化的评分机制和表格
　　4.接受过培训的面试官

　　那么，是不是都做到了，我们就能做一场好面试呢？远不见得，举个例子。
　　有同事抱怨，之前参与的内部干部筛选性面试，就主要利用的行为面试法，但基本一模一样的问题，范本性的形式对于高阶求职者来说完全不管用，对方答案准备的一套一套的，不但有理论还配有很符合标准答案的案例。什么样的标准答案？很符合STAR原则的答案，有S（Situation），有T（Tasks），有A（Actions），还有R（Result），你敢说他们的答案不好吗？所以，在实际操作过程中，就很有可能出现以下局面：

　　1. 你有结构性的面试群？
　　“我”有结构性的答案/案例；
　　2. 你有定制化的能力素质要求和描述？
　　职场那么多年，“我”相当清楚这个职位要的是哪些素质，而且他们可能说得比面试官还清楚；
　　3. 你有标准化的评分机制和表格？
　　那太棒了，“我”自己在原来公司面别人见过了，“我”去别家面试也见过了，甚 至“我”本身就知道怎么答能拿4分（假设为4分制评分机制）；
　　4. 你有接受过培训的面试官？
　　呵呵，“我”自己本身就受训过

　　那么到底这种，标准化，结构化的行为面试法好吗？当然好，它提供了一个很好的面试方法和范本给面试官，也提供了一个评价的工具，但是工具毕竟是死的，人是活的，标准化相对应的就是缺少灵活性，特别当求职者们还是一些中高层管理级别资深人士时，只通过一种标准化的方法来做评断一个人选，那就真心难有好的效果。

　　所以，很赞同一位同事的话，它就只是一种工具和方法，我们应该去掌握这种工具，也应该尝试多用，但是真的不能局限于此，认为它能包治百病，也能面所有人。那么如果一味依赖标准化不行，那么到底怎么才能用好类似于行为面试法这类的面试工具，做好一个面试官呢？我的建议是，根据需求定制化地选择面试方法，工具，并在面试中融合多种方法和工具，另外还需要融合你自身的一些经验总结。如果我们仍旧以BBI为基础，来做个通用性强一点的面试方法总结，我觉得可以尝试这么来要求：

　　1.结构性的问题群-问题群宜精不宜多。
　　提出一个符合行为面试法的引导性问题之后，花时间纠细节。最最忌讳的是让候选人一口气把STAR说完了，说他曾经某个时期某个环境多么不容易，任务多么难完成，但他采取了行动1，2，3，4，完美完成了任务，获得了成就等等，然后就直接转去问一个弱相关的问题。比如，我们经常问求职者，“请描述一下你截至目前的工作经历中遇到的最大挑战”？等到求职者扒拉扒拉说完了，接着丢出像是你觉得你的最大缺点是什么，你认为你可以为本公司做出什么样的贡献之类和“最大挑战”八杆子打不着的问题。

　　那应该怎么做呢？身为面试官，我们要拿出就凭一个“S”我就可以问死你的态度来操作，比如接着问什么时间，最好具体到年月日小时，再比如什么地点，问清楚具体发生在哪家公司，哪个部门，哪个岗位，哪些人，都什么职位，都是什么参与度等等......往死里问细节既方便你了解求职者的真实能力水平，也同时预防他对方弄虚作假，用准备的他人或者编纂案例来寻求最佳面试效果；

　　2.定制化的能力素质要求和描述
　　能力素质的选择需要贴合公司文化，也更需要贴合部门需求，职位需求。比如光辉国际出了一本厚厚的书《FYI》，详细列举并解释了67项能力素质，那我们需要做的是结合公司，部门，团队的需求挑选出符合需求的能力素质再来实施这种行为面试法；

　　3.标准化的评分机制和表格
　　同上，同样要具体结合个案需求来设计表格和评分项；

　　4.接受过培训的面试官
　　系统而全面地给面试经理们提供面试，并且鼓励他们多练习并实际操作是不二法宝。

　　所以说，不管是行为面试法还是结构化面试云云，工具只是工具，它们只能辅攻，真正的面试场合中的“主攻”还是得靠面试官自身的经验累积和前期的充分准备。