首先很抱歉，将近一个月没有来报到。

近期个人发生了很多事情，工作状态也不如从前。外在内在的压力，都让我喘不过气。今年的工作因为兼管营销的原因，人资部门的工作也出现了很大的停步。今天，我就来谈谈，我现在犯的“错”。

    我的综合部，是一个每天都很忙的部门，被琐碎的事情给充满了。这些琐碎的事情就像杂乱的沙子，尽管我们设想出任何可能发生的应急事件，还是会突然冒出一两个事件让人应接不暇。当遇到大量烦杂的事情，我们第一个想法肯定是把急的事情给做掉，所以每天，我们都在做很急的事情，原先的计划，方案，行程等，都会因为着急的琐事给打乱。作为一个这样部门的负责人，我们有职责提醒下属，我们计划的事情。要不然，综合部门就彻彻底底变成了一个后勤部门。

    从去年年底开始，我一直忙于公司整体的发展规划，营销思路，团队建设等方面的工作，忽略了综合部的工作情况。半年来，当我突然醒悟，再来观察他们的工作状态时，我着急了。然而，这一切却是由我造成的。平时对他们不关注，每天让他们自由的去做事，不去督促他们主要工作的完成进度。我反思一下几点：

不要把每个员工都变成自己

    老总经常会说，我们要培养就培养有潜力的人，没有潜力的，就直接不要用。我不反对这句话的前半句，但是后半句，我是坚决不支持。就拿我们综合部来讲，如果每个人都是做“大事”的人，那么“小事”谁去做？打扫卫生，烧水，收发快件，电脑维护等等，难道这些事情就不需要人去做嘛？这些事情可以做好的人，就是那种有潜力，可以培养成大人物的人吗？如果一个可以做大事的人去兼做这些小事，果真能把效益最大化吗？也不见得。

    所以，不要把每个员工都变成主管，用人要用其所长，各司其职。什么岗位需要什么样的人，先能做事第一位，后观察其忠诚度、团队意识、为人处世等我称为“先天因素”，这些因素合格后，培养其管理能力、领导素质等“后天因素”，让他在以后的管理岗位上一帆风顺，成为自己的接班人。

不但要结果，更要抓节点

    在基层，听到最多的话就是，领导只看结果的。作为一个管理者，结果确实很重要，但是作为一个团队的领袖，不注意过程，那就是要“灭团”的。不过对于主管，我们每天要面对上层领导安排的工作、外部的合作工作、各种大小会议，再去抓过程，真的很难。但是，一条操作的流程总有各个节点，其实我们只要抓住这些，就可以让工作可控。例：招聘——收简历、阅简历、约各主管面试、复试、（笔试）、送新人培训班。作为主管，我们又去问简历什么的，是不是很浪费时间，员工还觉得你不信任他，对你再产生点依赖，那招聘专员，就成了行政文员了。那我们可以看这个环节里，经常会出什么错。比如我们，在约各主管面试可能会出问题，那我们在这个上面就要去问问负责招聘的人了。那其他的呢？过程怎么控制？我是每个星期让他们汇总一个表格给我，每个月更新一次，每周进行累计。表格里包含了：考勤情况、请假情况、工作日志情况、周计划情况、招聘简历收的情况、面试情况、新人培训情况等等。每周，我只要花十分钟时间看下，就大概知道哪些地方出问题了，再来把负责这个人来询问下，基本就没什么大的情况。

多激励，少批评

    不管团队中，队员出了多大的错，我们都应该先去了解原因，不会有谁故意去犯错。大错一定要按公司的制度来处理，小错应该内部解决。出错是难免的，我们应该先去想办法弥补错误，带动大家一起来补，犯错的员工会有一种归属感。再单独找员工来谈，让员工来说吸取的教训，以后的改进方案。特别像一些经常重复工作，可以总结出一本“错题集”一样的宝典，纵向有助于新员工的学习，横向有助于同事之间的借鉴，共同成长。激励犯错的员工，学会分析错误，分享出错的经验，总结改进，把犯错变成一个系列活动。