谈到施工单位，可能大家都会疑惑，需要人力资源专业的吗？还去施工项目，简直难以想象。

确实，项目上与人力资源最对口的算是综合办公室了，主要负责行政、党群、劳资、后勤。刚进项目时，老板说我们要搞好培训，储备人才，学习500强企业的先进管理技术。一个月后，发现自己做的是给新进人员办入职，给劳务队建档，其余时间给各科室打杂。

一般施工项目均是由正式职工，劳务派遣人员、劳务施工队以及租赁机器设备一起的操作人员，说好的同工同酬，综合工时制补休，加班工资，在这里都不存在，甚至普遍存在工资比民工低的现象，尽管这样比较不合理，但确实反映了一线员工待遇低的现实。项目目标主要包括质量、进度和成本目标，主抓生产，所以在管理方面不大重视，以人工粗放型经验管理为主，主要依赖项目经理的个人控制，是“人治”，而非依靠制度管理。

一、培训。各个科室的干部天天喊人手不够，却又不积极培养下属。传帮带，师徒制仿佛只是停留在纸面上而已。特别还出现各种人员间的排斥，身份认知差异明显，没有对公司、对项目的认同感；部分主管甚至还有“教会徒弟饿死师傅”的短视观念。众所周知，工地上条件有限，工作辛苦，生活简单，所以会有很多“业余活动”，员工如何把握自己，提升能力是关键问题。

二、储备人才。缺乏高技术人才，人才结构失衡。对于后勤及辅助性岗位员工的招录基本靠熟人介绍或完工项目的调拨，出现空档期时可能花更高的成本反而找不到合适的人。当然，对于公司来说这本来就是一个悖论：人多了人工成本上去了，人少了又影响项目运转。如何设立恰当的人员总数和比例，如何确定员工适当的工作饱和度，充分发挥潜能和作用，是摆在面前的一个难题。

三、项目管理。正所谓天高皇帝远，项目上对于公司的政策和制度基本上是“上有政策，下有对策”，能敷衍的敷衍，能造假的造假，当然在当前的国情下，这是很普遍的现象。在显规则之下，存在很多潜规则，上下都对此打成默契，只要不触及底线，领导也是睁一只眼闭一只眼。

那么我们的出路在哪呢？个人觉得首先要完善流程，按制度办事，为自己工作做好铺垫；其次，兑现奖惩，不能仅停留在口头，要让制度发挥效用；最后，项目任务中，条件苦，激励员工，提升员工才最能体现HR的优势所在！