管理大师德鲁克在《管理》一书中指出：“信息革命改变着人类社会，同时也改变着企业的组织和机制”。在互联网思维和信息化技术发展的冲击下，传统企业专转型升级的必要已是不可回避和势在必行的事情”。

2015年我公司也进入了转型升级之年，近来，在公司转型升级战略指引下，营销系统、生产系统等已主动开始了组织结构的调整，说明各级管理人员已经意识到了目前组织设置是有问题的，是需要调整和优化的。但从相关部门初步梳理的组织结构来看，受制于惯性思维等的影响，组织结构的优化并未朝着我们期望的方向进行。为此，有必要在此简单梳理下互当前组织调整的必然性、方向性、原则性和风险性。

一、

组织结构调整的必然性

海尔张瑞敏曾说过：“没有成功的企业，只有时代的企业”。传

统企业的组织结构大多是基于自身的发展和内部运营进行“科层级”的组织设置。但信息技术的发展和互联网思维或工具的应用，已逐步改变了商业模式和竞争模式。时代的变化要求企业必须快速满足客户需求和响应市场的变化等。尤其是对于我们这种强调效率和成本管控的企业来说，复杂的组织设置、过多的管理层级已经很难提升效率、快速响应和控制成本。科学合理的组织结构可以使企业的各项业务活动顺利、高效的进行，减少内部的矛盾和冲突，并能避免不必要的、无休止的协调。而目前我公司的组织设置多为“糖葫芦”式的组织模式，调整的必要性已经不言而喻。

二、

组织机构调整的方向性

1、企业组织机构的调整必须要由外而内，要从外部客户的需求、

消费者的需求、市场的变化、股东的价值和同行的情况出发，来思考要实现企业的战略和经营目标，基于核心的业务价值链，我们需要用什么样高效而简洁的组织和团队来落地公司战略，支撑公司经营目标的达成。

2、传统的金字塔式的组织设置已经无法满足快速响应和决策，尤其是我们“糖葫芦”式的组织结构，必然要向扁平化、去中心化和交叉管理的组织转变。

  3、未来的组织要实现横向整合化和纵向扁平化。

  4、组织的调整要能实现划小经营单位的需要，同时又能实现整体业务的平行化和系统化。

三、

组织机构调整的原则性

1、由外而内明确定位：基于公司的战略规划，明确定位，确定目标，围绕实现定位和目标的关键业务流程和关键成功领域，聚焦关键职责和核心问题，从而进行组织的优化和调整。

2、以终为始：以结果来看组织的调整是否实现了效率的提升、快速的响应和协同化的推动功能。

4、因事设岗：要依据组织的定位和重点职责进行工作的分解和岗位的设置，明确工作目标、关键职责和衡量指标，避免因人设岗（特殊情况除外）。

5、扁平化：减少管理层级，缩短决策流程，实现组织的扁平化。

6、平台化：职能组织的调整是否能实现资源的整合化、服务的平台化和专业化。

7、管理幅度：高层管理幅度3-5；中层管理幅度5-7；职能主管管理幅度4-6，一线主管15-20。在实际操作要视情企业的发展规模、发展阶段和业务性质等设置不同层级的管理人员。

8、制衡性：具有相互监督的职能和职责原则上不能合并。

9、平稳性：因组织优化而导致管理岗位减少的，相关人员保留级别和薪酬，依然享受对应级别的福利待遇。

四、

组织机构调整的风险性

1、组织或管理的变革可能会导致暂时性的业绩下滑或利润下降，所以组织的调整要坚定方向，找准时机，逐步优化。

  2、企业惯性思维会阻碍企业的转型升级和组织优化，可先吹风，后试点，再造势，最终实现企业的稳步转型。

  3、组织机构的调整可能导致原有PK机制或考核系统的失效。但这些传统的方法也正可能是阻碍公司快速升级的主要因素。其实这些问题都可以通过新的ＰＫ机制和绩效管理机制的创新和优化而解决，树立符合公司升级的价值导向，从而有效支撑和推动公司的管理升级。

4、企业管理成熟度(系统化和规范化等)、管理团队的综合素质和能力、信息化程度等都会影响组织扁平化的成功实施。因此要结合具体情况，实行组织机构的过渡调整或整合相关资源，形成合力，并平行开展人员的培养和信息化的建设。

5、组织扁平化的优化或调整会打破现有的利益机制，所以要做好保障机制，甚至是补偿机制。