M公司的老板邓总要招聘一名人资总监，虽然对这个岗位的职责我已非常清晰，但我还是要和他沟通，这个岗位的岗位职责及任职资格，以及他对人选的目标和期望。

      邓总一听我问这些，内心中仿佛早已有了答案，他望着我一口气连续地说：“要落地，要落地，要落地……”

     传统的招聘面试中，面试官会问：“您知道人力资源管理分为哪几个模块？”

     答：“六个。”

     问：“您对哪个模块最擅长？”

    答：“基本上都接触过，最擅长的是培训和绩效。”

    问：“您认为培训体系包含了哪几点？”

    答：“……”

        应聘者侃侃而谈，面试官听了很满意。于是兴冲冲去给老板汇报：“老板，我面试了一个人选，经验很丰富，他知道人力资源分哪几个模块，他知道培训体系如何建立，他还知道……”老板被专业术语搞晕了，虽然这些东西听不懂，但既然对方能说出来，想必水平也不会低到哪去，好吧，我再见见，差不多就入职吧。于是，该人选很快入职了。

        但很快，又离职了。

       为什么呢？就拿培训管理来说。埋头苦写多日的厚厚的培训方案根本无论实施，员工怨声载道占用时间，老板责怪浪费培训经费没有成效。新进人员拿着老板签字的培训方案说，委曲的说：“这可是您看过的，签过字的，我这才拿给大家培训的！”老板听了更生气了，说：“我签字又怎么了？你可是专业做培训的，没有成效就代表没能力，光会写方案有什么用？！”

       新进人员一听，马上就提交辞职报告。哼，此处不留爷，自有留爷处，走人！老板看了辞职报告，大笔一挥，签字同意！哼，有了梧桐树，还招不来金凤凰，招人！人力资源部一看，马上重新下一轮招聘，哼，铁打营盘流水兵，任凭你来又去，人员不走我哪有活干？继续！

        如果这是一场战役，其实没有赢家。无论是谁，都是输家。

       显性的成本是否能计算出来的，是时间，机会，支付的薪水（对于员工来说是工作成本的浪费）……，隐性的成本是口碑，品牌，自信心受挫，其他员工的负面影响……

      同时，再一次的证明了一点：在企业，再丰满的理论永远都是要以实际的业绩为载体，也就强调了为什么落地如此重要。

        强调落地，我们就会主动寻求上层资源，追寻企业的战略规划和发展愿景，不再只是机械制作一张《组织架构图》；

        强调落地，我们就会重视倾听员工的真实需求，和业务部门一起合作挖掘培训需求，不再例行公事只给员工发一张《培训需求调查表》完事；

       强调落地，我们就会关联招聘，培训，绩效，薪酬，劳动关系，企业文化……不再只从单一的环节着眼，为了培训而培训，为了招聘而招聘，只站在部门的本位去考虑，而是形成PDCA的有效闭环，与公司各个部门一起，形成一条真正有效的价值链，使得我们建立一套与以往迥然不同的服务体系。

      否则，只能以遗憾为结局。