上周，由于我们部门计划在做离职面谈的内训，专门研究了一下“关于离职面谈的那点东西”，写了一篇稿，还被推荐了，好开森的说。然后这周，我们部门顺利组织了以“离职面谈的有效性”为主题的内训，下面就结合近期的一点事情，以及领导在内训上的“总结”说说自己学到的吧，顺便作为上周那篇稿的补充，大家有问题可以多交流。

首先，上周那篇稿，“关于离职面谈的那点东西”，比较理论化，虽然整体内容比较系统，但是感觉还是没有针对性。我们公司是一个生产型的公司，离职面谈，说白了，针对的多数还是生产一线的人。生产一线的普工，流动率高，员工素质普遍低，这样的情况下，如果再按那么正规的形式，找个单独房间，一对一面谈，安抚情绪还要“问出原因”，好像也不是那么现实的。

说是内训，其实就是一个分享会的形式，大家分享一下自己分公司在离职面谈这方面是怎么做的，有什么疑问或困惑需要解答，或者有什么建议或意见需要提出。其实，分享着，分享着…我们有点跑题，不自觉地就跑到员工离职率上去了，最后还是领导把我们拉了回来！

领导向我们提了三个问题：

第一个，离职面谈的目的是什么？这个问题之前那篇稿中也提过，我们也积极回答“挽留有价值员工”、“探究离职员工”、“维护企业形象和人际关系”。这些都是离职面谈需要达到的目的，但是离职面谈的最终目的还是要回归企业、回归管理，要通过离职面谈发现管理中的漏洞和问题，并且想办法去修复这些漏洞和问题。这才是离职面谈所要达到的真正目的。

第二个，离职面谈的关键人是谁？其中一个关键人，毫无疑问就是要离职的那个人，那么另外一个呢？是离职员工的直接领导，还是间接领导，还是HR相关部门人员？我们得出的结论是间接领导。直接领导，毫无疑问，如果一个人要离职，首先都会找到直接领导表明意愿，然后领导问下“为啥要走啊？”，然后就让到HR部门领张离职申请；或者直接不让走，给压下去了…这么简单粗暴地方式，在人员众多、车间员工出身的班组长身上尤其常见，他们应该是最清楚员工为啥要离职的，但往往也是最容易让员工下决心要离职的。HR部门相关人员，很多人都会认为应该是HR来做离职面谈，但是对于车间一线人员来说，HR离他们“很远”，心理上本身就抵触，或者在离职面谈前都不知道你是谁，这很难让他们放下抵触心理，敞开心扉跟你谈。所以，HR在这方面更多地是充当一个协调者、反馈者的角色，一方面要确保直、间接领导能够开展好离职面谈，另一方面也保证员工提出的一些问题能够得到比较好、比较快的反馈。

间接领导，这里说的是第一级的间接领导，车间的话一般也就是车间主管的位置。一般而言，由他们来进行离职面谈，更能留住有价值员工，同时也比较能够让员工打开心扉，说出自己内心的想法，又或者给公司或者部门或者相关人员留下些许建议或意见。因为，他们处在一个比较合适的位置上，一方面，他们与员工比较亲近，能够让员工放下防备；另一方面，他们比班组长更多了一分“威严”，员工能够相信他们此时提出的一些要求或问题能够得到反馈。

第三个，离职面谈的时间？离职面谈开始的时间，这个问题是比较统一的，也就是在员工提出离职时，其实我们的面谈就已经开始了，尤其是针对一线员工而言。那么，离职面谈结束的时间呢？上周的总结中也写到过离职面谈的流程，但是一个谈话的结束并不代表离职面谈的结束。离职面谈的真正结束在于，我们能够把离职面谈做成一个“闭环”的过程，从员工提出离职，到我们通过面谈发现管理中存在的漏洞，再到我们找到办法修复这个漏洞，那么，当我们成功修复这个漏洞的时候，离职面谈才是真正结束。说白了，离职面谈，就是发现问题、解决问题的一个过程，只有完整地解决了这个问题，那么这轮离职面谈才算是真正结束。

其实，要做好离职面谈，最重要的问题就是要搞清楚谁来做！有些人员的离职面谈是要大Boss来做的，有些人员的离职面谈是要HR来做的，有些人员的离职面谈是要他间接领导来做的…有时候，某些岗位的人员等到HR来做的时候就已经晚了，就已经留不下人了，只能是粗浅地研究下“原因”而已。

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