年终过去就是新年开始，总结完毕就是新的计划。2015年，硕果累累也好，无所事事也好，都归死神所有了。2016年，大干一场也好，小打小闹也好，都掌握在自己手中。这段时间的网站和微信朋友圈，到处可见写总结和做计划的各种攻略。恰好在最近一次的管理人沙龙中，也聊到了计划，发现不少公司的各种计划有点凌乱，今天就简单串一串公司里的计划事。

    先来看看这个生产套装门的公司。年初老板对市场部经理说，今年必须达成20%的增幅，经理说保证完成任务。前几个月业务惨淡，老板找市场部经理谈话，一番大棒加胡萝卜，最后承诺对方如果达到年初目标就额外发放两万元的年终奖。后来公司增加广告力度，加上市场好转，市场部经理努力不懈，订单激增。但生产计划无法协调，在交货期方面被多次投诉，甚至有些订单因此而撤销。最终没有完成年度任务，老板、市场部经理和生产部经理各有所怨：市场部经理认为老板计划不合理，生产部也不配合；生产部经理认为市场部工作无序，闲的时候要闲死，忙的时候比催命还急；老板认为高管之所以工资高、权力大，是因为要承担更大的责任，解决更多的问题，现在他们却互相推诿，甚至埋怨到自己头上来，养活几百号人的苦楚谁无人理解。

    这家公司在计划方面遇到了哪些问题？多数人一眼便看出来了。一方面，计划制定不合理，老板一张嘴就拍板了，销售部经理一开始听风便是雨只管拍胸脯，到最后翻云覆雨变成老板计划不合理，生产部没有表明具不具备这样的生产能力。另一方面，计划执行不到位，既然订了计划，那么市场部和生产部应当互相协作，但实际工作既不努力，又缺乏充分的沟通和配合，导致任务没完成。

    按着这样的思路，接下来似乎就应该这样确定对策：优化计划的制定过程，加强计划的执行过程。等一下，先别急。上面的两个问题是一眼便看出来的，有没有一眼看不出来的、但真实存在而且有较大影响的问题？答案是有，我们通过层层追问来分析。

    公司里的计划通常都有哪些？按时间跨度分类的最多，五年计划、三年计划、年度计划、季度计划、月度计划、周计划和日计划。还有按相关内容分类的，销售计划、生产计划、采购计划、财务预算以及与人力资源相关的招聘计划、培训计划、绩效计划等等。

    这些计划之间有没有联系？当然有，时间上五天的日计划加起来就是当周计划，四周计划合起来就是月计划，12个月的计划等同于全年计划。销售、生产、采购等这些计划也应该互相配合，形成公司的整体计划。

    在公司的管理实际中，是不是按照这样的方式做的？不一定。每天做什么，大家都很清楚，不需要做计划；五年的时间跨度那么长，谁知道会发生什么，计划根本就是空话，没法做计划。

    那么你认为计划对于公司有怎样的意义？没有丝毫意义，面儿上好看，说起来的时候有。

    我们的问答环节到此为止，隐藏的问题已经显现：公司计划和经营管理相脱节，两张皮，计划对管理没有指导作用，公司走到哪步是哪步。也就是说，管理的计划功能失效。带来的严重后果是，大量增加协调工作，管理成本持续高涨，内部矛盾不断积压，也在对外的产品和服务上有所呈现。很多公司都是这样，但有的表现明显，有的表现不明显，有的老板和管理者能意识到，有的意识不到。

    公司里的计划事，可谓是一脉相承。总体而言，先有大计划，后有小计划，顺序不可颠倒，小计划都是大计划分解 而产生的。相对时间而言，跨度长的是大计划，跨度短的是小计划；相对内容而言，涉及整体的是大计划，涉及局部的是小计划。

    举例来说，市场部在3月份第2周的工作，不是五天计划累加而成，而是由3月计划分解在四周之内形成的。3月份的计划又来自于年度计划在全年12个月内的分解。年度计划不应该是老板拍脑袋拍出来，更不应该是市场部经理主动上报出来的，应该是由公司的五年或三年计划分解而来的。

    有人说，道理和例子都很好理解，但不可行。我们公司压根儿就没有什么三年计划或五年计划，最长的计划就是年度计划。而且一年的计划还是拍脑袋的，更长期的计划不更是得胡说乱说，这样的计划不如不做。

    的确如此，做个三年计划或五年计划，政府部门、国有单位和大公司都很容易，中小型民营企业做起来却很难。难在哪里？一是缺乏长期发展的意识。停留在想发展上面没有意义，必须得意识到，发展就需要有计划有执行，按部就班，但很多人不是被未知的变数吓住了，就是小富即安不愿发展。二是缺乏制定发展计划的方法。不懂怎么去做调查，怎么进行分析，怎样论证并最终形成计划，感觉公司还发展挺好，长期计划也没有那么重要，整出个年度计划先用起来再说。最终的结果就像本文开始案例中的公司那样，计划不合理，执行不到位。

    计划是管理最重要的功能，计划也是最能向管理要效益的工具，计划还是一个公司最重要的一项工作。

    无论如何，新的一年开始，老板和高管们都应该认真制定或适当调整公司的中长期发展计划，再把这个计划分解到几个阶段乃至某一年，形成这个年度的总体经营计划。在此基础上，以这个计划为导向，继续分解到各个板块，成为年度的市场计划、采购计划、生产计划和人力资源计划，再分解到各个月份成为月度计划，最后分接到周和日。

    在执行当中，保证至少每个月召开一次涉及各个部门的经营分析会议。这个会议不仅仅是用来协调解决近期出现的各种问题，更重要的任务是比对年度经营目标，对出现偏差的地方进行补救和纠正，以期最大程度地保证年度计划的实现。如此以来可以避免案例中的不利局面，更大的好处是公司的运营在朝着可以预见的方向前进。