今天的课程武涛老师确实带来了一些新的思路和方法，例如：部门建设方法让我想到管理者新的管理思路、日常工作运行考核方法；同时，对自己零散的知识点进行汇总，使更清晰，例如定量指标常用方法的汇总整理、定性指标的量化方法。整体来看，今天的课程比较难懂，理解起来比较吃力，想要吃透也不会是一节课程的时间能够达到的，需要整合自身对绩效过往经验的整理与分析加以理解融合，真心感谢武老师的倾囊相授！以下为课程内容

案例：小王绩效主管，受命导入绩效管理，职能部门放哪如下：

1.根据部门职能、岗位说明书提取指标

结果：半年指标缺少变化，分值变化较少

分析：覆盖日常工作操作范围，但推行的点目标的达成与工作职能的关注，并非职责的关注，仅界定范围。

2.平衡积分卡：财务、内部运营、学习成长（指标+KPI描述与计算公式）

结果：指标太多+无法量化+考核变成理性公式

分析：了解企业运行结构与运行逻辑，考虑如何从客户、内部流程、学习成长促进财务指标的达成。严密的逻辑方法论。

本次课程预期收获

1.学习职能人员绩效考核要点

2.了解职能人员绩效考核的一种新方法

3.学习职能人员绩效考核指标提取操作

一般职能人员考什么

1.KPI：例招聘到岗率

2.能力：能力变化周期的考虑，建议拉长周期，半年一次考核

3.态度：调节项，主观性强

4.工作计划：日常管理一部分，日常工作

5.重点工作：此时指重要工作，经营计划分接下来的工作

6.周边绩效：对于其他的影响，相互打分需考虑人情因素

7.其他：加分项、减分项、否决项作为调节项，建议放在同一管理部门，不放在执行部分/列举清单

一个目标：获得连续部门能力提升与短期绩效的提升

A:以中长期视角考虑管理提升

B：针对年度目标的绩效达成结果

两个层级：分层的动态绩效指标设计

部门长：部门重点工作（部门提升1）+部门建设（部门提升2）+关键绩效指标

员工：个人重点工作+日常工作运行+个人成长指标

三个步骤

1.指标提取：

公司发展规划——主线——部门重点工作事项

公司发展规划——部门定位—对比—部门现状

部门建设从三个方面思考：

部门规划：职能规划、能力规划、工作方式规划+信息管理规划

部门重点工作推进：重点工作梳理、计划编制、节点推进、绩效计划、回顾与更新

部门人才培养：人才结构、选拔标准、薪酬绩效管理、人才培养提升计划

结构：维度+阶段侧重点+评价标准+结果+评分+权重

疑问：示例中出现的评价标准如何来衡量呢？评价会不会受到评价者主观判断比较大

KPI指标提取

结构：指标+指标定义/计算公式+评分标准+目标值

重点考虑：指标背后的驱动是什么，这是绩效的本质目标，如果只是常年没有变化，则会变为形式

日常工作运行的四个评价维度（新方法可以尝试）

结构：维度+具体描述+评价标准

1.工作成果：专业程度（评价标准：逻辑严密、格式规范、办公文档专业、问题针对性强）

2.工作方法：是够有思路有方法（评价标准：有思路方向、能抓住重点、工作合规）

3.工作量：（评价标准：工作量饱和度）

4.工作进度：是否及时（符合交期）

2.指标筛选

1.重要性：与战略相关性大+反应比较紧急的改进方向

2.可理解性：交流简单

3.可控性：直接的责任归属，能否被直接责任人基本控制

4.可衡量性：指标数据获得的成本是否低于价值

方法：对四个维度进行打分汇总、排序、最终确定

3.指标量化

定量指标四种常用方法（基于数据）

1.非此即彼法：100%完成满分；小于100%0分

2.百分率法：每增减*%，加扣10分，最高分100分

3.层差法：70%—80%，得80分；大于80%，满分

4.加减分法：推迟一天扣10%*分值

定性指标的量化方法（基于等级）

1.分层法：确定等级标准（A/B/C/D/E的标准明确表达）

2.关键维度法+统一的通用层级量化标准

四个要点：

1.聚焦工作事项而非部门职责/岗位说明书

2.面向连续提升而非单纯日常结果

3.落实成长而非简单的能力打分（学习任务与任务相关）

4.短期与中长期、重点工作与日常工作平衡