感谢武涛老师的讲解，此次课程通过A公司的案例较为详尽的讲述的绩效管理设计过程中的思路和关注点，以案例为基准点，讲述如何如诊断现行绩效管理现状、绩效升级目标的确定与方向、体系、运行节奏、不同视角操作指引、应用等设计，以下为课程概要：

老师不同视角的观察与思考

1.企业部门管理者

2.咨询顾问

3.思考绩效本质的问题，提升绩效？！是否有标准的模式，及相通的地方。

绩效管理的纠结：

1.发钱OR提升？

2.常规OR流行？

3.单项OR全面？

4.精确OR迭代？要不要一次做到位，例如小米的精品思维；还是始于初步方案，逐步优化？

思考做绩效的目的

1.绩效考核，没有衡量就没有提升，考核是一种方式，指导员工与管理者的结果

2.绩效管理的过程：PDCA，过程的要素缺失导致结果不理想

3.绩效管理与改进：点的思维不等于面的思维

人力资源的基础模块(3P理论)：

1.组织岗位管理positin

2.绩效管理performance

3.薪酬管理pay

不可以点代面！

预期课程收获（听完后看更好哦）：

1.如何理解绩效本质

2.如何诊断（6方面：绩效环境、绩效结构、绩效内容、管理维度、绩效应用、绩效改进）

3.如何设计

4.了解绩效升级的方法（根据企业发展阶段调整重点关注）

案例：

企业背景：装备制造企业，工程领域一体化解决商，快速发展

人力资源管理背景：人力资源部门位置弱化，各部门自行设计绩效管理系统，源于日常工作提取指标，普遍分值超过100分，技术类。业务来往I奖金核算复杂，员工无从得知，全体员工普遍不满意，总经理认为执行力不强，管理水平多年未提升，员工希望绩效改革，绩效与薪酬进行挂钩

如何诊断绩效管理现状？

1.绩效环境（企业管理基础决定导入何种类型的绩效办法、企业文化氛围<团队导向OR个人导向>、人员结构特点<销售为主？技术为主？服务为主？>、绩效运行管理<管理者对于绩效管理的接受度>）

2.绩效结构（业务构成<独立OR关联>、绩效关系）

3.绩效内容（业务结果<数量化销售额、利润额、项目达成>、重点工作<区别日常重点工作，驱动型、提升性，能带来部门改变和提升的工作>、个人成长、日常工作、能力态度、项目完成）

4.管理维度（绩效周期、指标设计、权重设计、组织管理）

5.绩效应用（数据核算关联、薪酬发放、薪酬调整、晋升参考）

6.绩效改进（绩效分析、绩效改进、人员培养）

绩效管理升级

变革主轴，绩效管理升级围绕业务升级展开

成长期到转型发展期的转变

绩效设计5个议题：

1.方向规划：界定企业运作管理导向和内容

2.体系构建：绩效管理基本要素，避免流于形式

3.运行节奏：绩效管理形成规律和习惯

4.操作指引：多视角设计绩效手册，让绩效管理者和绩效执行者分别获得自己响应的绩效手册

5.应用设计，明确和薪酬激励、个人成长、绩效改进的关系

议题一：方向规划

议题二：搭建绩效体系

1.绩效管理机构

2.绩效考核流程

3.绩效考核指标

4.绩效管理周期

5.绩效管理主体

6.考核结果应用

7.考核修订与申诉

各类人员考核指标的设置：

1.部门考核维度

业务部门：KPI+部门重点工作

职能部门：衡量KPI+部门重点工作

1.1部门长考核维度

业务部门：部门考核+部门运作

职能部门：部门考核+部门运作

1.2个人考核维度

业务目标：个人KPI+个人重点工作+个人成长

职能部门：个人重点动作+日常工作+个人成长

考核表结构和设计思路一致？

绩效考核表要素：注意填写格式与公式

指标的界定和说明

个人成长指标：衡量个人学习、成长表现的指标，以定性为主，分以下两类：

效率提升类：日常工作完成效率加快

能力提升类：应对更复杂的工作（分阶段性学习指标）

议题三：绩效运行的节奏

绩效计划——绩效辅导——绩效考核——应用改进

老师方法：年度事件节点，时间卡尺

议题四：双视角几下操作指引

HR用：绩效管理制度

部门用：绩效操作手册

议题五：绩效考核应用设计

1.绩效工资

2.年终奖金

3.加薪和晋升

4.人才培养：根据绩效、能力考评结果设计IDP

5.绩效改进：月度绩效改进计划

自主推进路径图

1.绩效审视，诊断

2.氛围营造（绩效管理的目的）

3.体系搭建

4.试运行（一般三个月）

3.更新迭代（重点工作的理解，与重要工作的区别）