快到年底了，HR们又挣扎在年度N多工作的泥潭中，有部分HR既要直面企业惨淡的经营结果，又要直面员工不断增长的增薪需求，对于如何面对这个困境，我分享一些自己的经验。

——闫轶卿

    企业效益，主要指企业的净利润；企业效益不好，是指企业亏损、净利润少或利润下滑。在这种情况下，HR们会陷入一个困境：站在企业的角度，能够理解企业经营的艰难，种种原因导致企业无力再为员工增薪；但站在员工的角度，企业效益不好不代表没有优秀员工，也不代表员工个人绩效差，如果不能给予员工公正的回报，优秀员工必然是最早离开的一批人，这样会导致企业后续发展受困，陷入恶性循环之中。这种困境让HR们左右为难，倍受煎熬。

    应该说，这种困境是企业经营管理中的一个重要难点，在现实工作中并不少见，但是，仅仅靠HR想努力解决，力量是微弱的，这个问题的解决必须要站在企业核心经营决策层，甚至是股东的层面才能真正面对与解决，这也是对HR们的一个重大考验。

    定方案前，要辅助股东、企业核心经营决策层共同探讨企业效益不好的深层次原因。

    一般地，在现实市场环境中，比较常见的企业效益不好有以下几种类型：

    企业初创或盈利模式还未实现。

    这种情况下，企业正处于投入期，如企业成立不久、产品正在研发、产品刚投入市场等，或者，企业处于新型行业，盈利模式还在探索之中，无法在短期内实现盈利。

    企业发展过程中经营不善或局部效益下滑。

    有些企业已经渡过初创期，实现了盈利，甚至曾经利润可观，但在发展的过程中，由于经营管理等问题导致效益下滑，如企业部分产业转型、部分产品滞销、成本/费用失控等等。有的企业整体看效益不错，但存在部分业务、部分部门亏损或效益下滑的问题。

    企业衰退或遭受重创。

    企业的发展就像人的生命一样，都有可能走向终结或陷入困境。有的企业由于所处行业衰退、产品淘汰，或遭遇现金流断流、重大决策失误等重创，面临企业效益不断下滑或需要重大调整才能挽救。

    在分析清楚企业效益不好的深层次原因后，可针对不同情况采取不同的年度调薪策略。

    企业初创或盈利模式还未实现的情况下，年度调薪主要取决于股东的投资信心。

    在这个阶段，企业的人工成本主要靠股东的注册资金或外借流动资金支撑，投入越多、风险就越大，但是，为了保证企业后续的发展，一般会对于部分核心人员进行年度涨薪。HR们要配合企业核心经营决策人提出方案，并获得股东，尤其是大股东的支持后，再落实年度涨薪方案。

    企业在这个阶段，年度涨薪额不宜过高、涨薪面不宜过大，尽量控制在对企业发展有核心价值的成员身上，另外，如果有股权激励机制的引入，则可更加控制年度涨薪的范围与额度，用股权激励来换取核心团队对短期利益的追求。

    企业发展过程中经营不善或局部效益下滑，年度调薪适宜切小单元，采取不同策略。

    企业在这种情况下的年度调薪，HR们发挥的价值更大一些。按部门、按业务、按人员层次、按效益进行各维度的分析是年度调薪前的重要准备工作。明确企业未来调整的方向和业务盈利的增长点，将此部分业务板块或人员的薪酬总额单独拆分，结合市场薪酬调研进行部分涨薪，保留和激励有价值的人才，也可以采取更具激励性的绩效薪资调整，如加大与业务收益挂钩考核比例等。对于非企业发展方向的业务板块和人员，要进行部门撤并、岗位撤并、人员裁减、降薪等手段降低薪酬总额。最后，综合形成企业整体的年度调薪方案。

    企业衰退或重创，年度调薪的重点在于降薪与裁员，适度考虑小部分核心人员。

    如果企业效益不好的深层次原因是衰退或重创，则涨薪不太可能成为企业管理的主流，更多的重点在于如何降薪与裁员，这时，HR们也会站在风口浪尖，能够和平处理好企业与员工的利益问题已经是最大的成功了。在这种情况下，年度调薪也可以根据企业的情况，如果有考虑开展新业务、转型或者内生一些上下游业务，保留或小幅度给一小部分核心人员涨薪也是年度调薪的方向之一。

    总之，越来越多的HR们要面对企业效益不好这一困境，但是，企业效益不好情况下的年度调薪绝不仅仅是调薪这个简单的问题，企业经营决策必须在先，人力资源管理的调整是配合和支持企业经营目标实现的；所以，HR们一定要先和股东、经营决策人沟通效益不好的深层次原因、明确企业经营的调整方向，之后再配套提出调薪等人力资源管理建议，同时，这种调整在执行过程中必须要得到股东、经营决策人的大力支持！

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