做HR的经常听到这样的话：“人力资源管理重要，人力资源经理不重要”，以前听到这话笔者会同他人理论两句，现在想想，似乎有些道理。可巧的是，人力资源管理与人力资源经理的英文首缩写都是“HRM”。人力资源是第一资源，任何的老板都毋庸置疑，比尔·盖茨曾说过他只需带走微软的研究团队，不久他就可以重新创造一个微软，这也道出了人力资源对于现代企业管理的重要性。前半句好理解，那后半句如何解释呢？

　　人力资源不懂业务，整个部门会被边缘化、空心化、低价值化。我接触了许多浙江的中小企业HR部门只是承担了招聘、培训的职能，他们不了解企业产品的特征、销售的渠道、市场竞争力水平等，不懂得产供销研是如何衔接的；不知TOC（约束理论）、LEAN（精益生产）、6Sigma（6西格玛）、JIT（及时生产）等专业术语。试想，如果HR不具备企业的共同语言及缺乏共同的交流平台，怎么同老板做到深层次的沟通？所以，懂业务是HR必修课，中小企业的HR亲们，要到一线去了解情况，通过员工的反馈来调整与改善HR政策，这个时候HR不要死扣书本的知识（大学教的HR理论大部分用不上），而那些服务业务和创造价值的HR政策和制度才是王道。

　　波特的价值链分析模型把人力资源定位为“支持性活动”，在他看来HR部门本身不产生利润，他的理论一开始就把HR边缘化了。

　　我不大赞同这样的分类，任何的理论都有它时代的局限性，特别是互联网时代与移动互联网时代背景下企业对HR的依赖与时俱增，对HR赋予更多的职责，而人的行为的好坏直接影响企业的业务的开展与日常的经营。因此，本着与时俱进的精神，我们可以把HR管理定义为企业的“基本活动”，而非“支持性活动”，即按照波特价值链分析模型的规定就得产生利润、创造价值。

　　我们可以更进一步来分析波特价值链分析模型，企业所有的行为可以概括为业务（经营）活动、管理活动与人的活动，业务（经营）活动与人的活动的交集就有了HRBP（HR Business Partner），即人力资源业务伙伴，人力资源与业务深度融合；而管理活动与人的活动的交集就有了人力资源管理。　

　　如果按这样划分的话，我们可以清晰地看到企业的管理活动是围绕着人的活动而展开的，而管理活动又是为业务（经营）活动服务的，这才是波特的价值链分析模型的真正意义所在。但它也忽略了业务（经营）活动与人的活动的交集，现代跨国公司与我国大型企业HRBP的实践充分说明了HR在企业的重要性，如同该模型的“销售”属于企业的基本活动一样，HR是能为企业创造价值的；同时也反证了如果HR不懂得业务，那整个部门被空心化、去价值化是必然的选择。

　　试想下，企业业务（经营）活动与管理活动（特别是HR活动）的交集会产生什么样的结果？那带给HR的答案是震憾的，即HR能从企业经营的角度来分析HR的活动。其实经营的角度无非就是投资回报率（ROI）最大化、价值最大化、成本可控化嘛。目前人力资源会计与人力资源审计的实践和HR大数据的利用，充分说明了HR量化能为企业提供增值服务。也为以后的HR量化模型的建立提供了理论的基础。

【作者简介】

　　郑指梁，管理学硕士；注册会计师、注册税务师、浙江大学特聘讲师、时代光华高级讲师、浙江省企业培训师协会副会长；郑老师是国内不多的能同时把人力资源与财务有效结合起来的专业人士。出版书籍：《赢在薪酬－基于SMART原理的薪酬体系设计》，各大网店均由销售。